Возвращаясь к сказанному в начале книги, повторим: успех в бизнесе и в жизни отражает то влияние, которое вы оказываете на окружающих вас людей и на качество взаимоотношений с ними. К сожалению, очень многие компании оценивают свой успех главным образом по финансовым показателям. Это часто сбивает их с правильного пути, смещая фокус с клиентов, и мешает обращаться с другими людьми так, как хочешь, чтобы обращались с тобой. Если ваша цель — обогащать жизнь людей, с которыми вы контактируете, и строить с ними прекрасные отношения, заслуживающие лояльности, систематическое внедрение системы Net Promoter позволит вам измерять то, что действительно важно. Этот индекс вернет вас на правильный путь.

Грэхем Уэстон назвал этот путь погоней за величием. Мы не можем с этим не согласиться. А Net Promoter освещает этот путь, словно маяк, давая одну-единственную рекомендацию: как можно больше жизней улучшать, как можно меньше ухудшать. Иными словами, создавайте больше промоутеров и меньше детракторов. Это и есть путь к успеху — и в бизнесе, и в жизни.

C 2006 года более пятидесяти руководителей высшего звена из нескольких десятков компаний — членов NPS Loyalty Forum — обменялись опытом в ходе открытого и честного диалога. Эта группа состоит в основном из самых продвинутых и опытных пользователей системы Net Promoter, но некоторые ее члены присоединились на достаточно раннем этапе внедрения данного подхода. В группу входят представители разных отраслей (в ней действует соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, и прямые конкуренты нынешних членов к участию не допускаются), но все они учатся друг у друга. Компании — члены форума находятся на разных этапах путешествия по внедрению NPS, но каждому из них есть чему научить остальных.

Мы попросили членов группы поделиться своими главными советами для тех, кто либо только встал на этот путь, либо уже преодолевает трудности на пути вперед. Ниже представлены лишь некоторые из в высшей степени квалифицированных рекомендаций.

Вы не сможете начать и продолжать движение вперед без лидера, не имея целеустремленного «спонсора» идеи, который свято верит в необходимость фокусироваться на клиенте и понимает, что путешествие к необходимым переменам будет долгим. И без поддержки рядовых сотрудников, которые каждый день общаются с клиентами и верят, что помощь менеджеров верхнего уровня организации искренна, а новый фокус на клиентах и имеющиеся в их распоряжении новые инструменты помогут им день ото дня добиваться все лучших результатов, не обойтись.

Запуск и управление ходом глобальной программы в более чем семидесяти относительно независимых организациях очень отличается от подобной деятельности в пределах одной страны. Чрезвычайно важно заручиться поддержкой руководства на местах, выбрать ограниченный набор конкретных инструментов и элементов программы, найти правильный баланс между поддержкой из центра и реализацией на местах и обеспечить адекватное руководство, цели и стимулы. Невозможно продвигать и насаждать фундаментально новые подходы вроде NPS, не обеспечив правильного соотношения промежуточных целей на этапе внедрения и конечных целей в области работы с клиентами. Для этого требуется целенаправленная поддержка из центра и наличие операционных принципов уже в первые годы реализации программы. Быстрый успех помогает участникам процесса в полной мере почувствовать себя его хозяином, внедрить нужные идеи и в операционную деятельность на локальном уровне, и в образ мыслей людей.

Фредерик Хентцел, директор по маркетингу Allianz

Любое успешное путешествие начинается с лидера. Для успеха программы NPS тоже необходима сильная четко и публично выраженная поддержка топ-менеджеров компании. Не ждите завершения анализа коренных причин. Не ждите подтверждения, что промоутеры повышают прибыль и усиливают ваш бренд. Высшее руководство должно преодолеть неверие и поддерживать ответственность своих организаций за внедрение NPS в бизнес-процессы для стимулирования изменений.

Успешная программа NPS — это не простое вычисление количества клиентов, поставивших вам низкие или высокие оценки. Этот инструмент предназначен для того, чтобы выйти за рамки диаграмм и графиков и изменить способ ведения бизнеса. Внедрение программы NPS нужно рассматривать как начало радикальных изменений, требующее постоянной поддержки, широких образовательных программ, постоянного усиления, четкой ответственности и ясных целей.

Это путешествие может быть долгим и тернистым, зато прогресс будет весьма заметным. Топ-менеджеры компании должны публично рассказывать об NPS и обеспечивать ответственность команд за внедрение изменений. Для American Express большую роль сыграло включение данных по NPS в ежемесячные финансовые отчеты и традиционные показатели, предоставляемые акционерам. Кроме того, правильным шагом оказалось использование этого индекса, основанного на голосовании клиентов, для оценки эффективности каждого бизнес-подразделения.

Адам Ротшильд, вице-президент по анализу мировых рынков American Express

Столкнувшись с непредвиденными ситуациями при внедрении программы NPS (а они непременно будут), не сдавайтесь. Постоянно оценивайте свою программу и будьте готовы откорректировать ее. Мы обнаружили, что намного разумнее принимать меры, основанные на том, что у нас считается правильным, а потом тестировать их, проверяя на состоятельность, нежели ждать, пока будут собраны все доказательства эффективности идей. Задержки при принятии решений данного типа наверняка обошлись бы нашей компании намного дороже, чем быстрая реакция и внесение корректив по ходу дела.

Помните, что клиент не всегда прав на сто процентов. Хороший пример — знаменитые слова Генри Форда: «Если бы я спросил своих потребителей, что бы они больше всего хотели получить в будущем, они бы мне ответили: “Лошадь порезвее”».

Очень важно понимать это при реализации программы NPS. Клиенты Форда даже представить себе не могли транспорт без лошадиной тяги. Хорошо, что великий автомобилестроитель не ждал, пока кто-то объяснит ему, что его потребители хотят получить от своего поставщика (партнера). Он взял инициативу по подтверждению собственной гипотезы в свои руки, несмотря на весьма странную реакцию людей, не способных в то время ее понять.

Все ваши внутренние детракторы, то есть коллеги, не приемлющие программу NPS, обычно похожи. Во-первых, в их подразделении, как правило, самый низкий NPS во всей организации. Во-вторых, эти люди обычно противятся любым изменениям. Но, к счастью, успех порождает успех. Чем более зрелой и сильной становится ваша программа, тем быстрее детракторы учатся у своих коллег и начинают «хотеть» им соответствовать, и довольно скоро происходят улучшения, которые четко отражаются в их NPS. Сегодня некоторые бывшие детракторы в нашей компании превратились в самых сильных промоутеров этой программы.

Эллен Стек, вице-президент по коммуникациям и брендингу Atlas Copco