Компаний — лидеров по использованию NPS этот подход все больше не устраивал по целому ряду причин. Во-первых, анкеты были слишком длинными, а опросы проводились слишком редко, чтобы стимулировать реальные изменения. И базировались они на сложном, непонятном людям индексе, предназначенном скорее для статистического анализа, чем для практических действий. Во-вторых, результаты опросов навечно «застревали» в отделах по развитию персонала. Никто и никогда не преобразовывал их в инструмент, способный стимулировать рутинные процессы для сотрудников «первой линии». В-третьих, структура и язык исследований плохо сочетались с главной целью компаний — созданием большего числа промоутеров и уменьшением количества детракторов-клиентов. В отчетах предоставлялось огромное количество диаграмм и корреляций, но не давалось своевременной и простой категоризации успехов, неудач и катастроф. В-четвертых, из-за отсутствия интеграции в другие процессы у компаний не было возможности связать их с экономической точки зрения, чтобы определить, насколько ценна на самом деле лояльность сотрудников. Все это вело к тому, что когда у компании возникали проблемы с финансами, вовлеченность персонала тут же оказывалась в самом хвосте очередности приоритетов.

В итоге розничные подразделения Apple, JetBlue, Bain, Rackspace и многих других компаний признали, что в сфере отношений с сотрудниками необходима такая же революция, какую они совершали в сфере лояльности клиентов. При этом они не хотели, чтобы эта революция осуществлялась отдельно; им нужно было, чтобы она была полностью скоординирована и интегрирована с программой по внедрению системы Net Promoter для клиентов. И компании-лидеры разработали механизм получения обратной связи от сотрудников с использованием тех же языка и структуры, что и для опросов клиентов. Они попросили своих сотрудников оценить по шкале от 0 до 10 вероятность того, что те порекомендуют данную компанию (или магазин) в качестве работодателя другим людям. Далее следовал уже привычный всем вопрос открытого типа: каковы основные причины поставленной вами оценки? И если это было уместно, сотрудников также спрашивали, порекомендуют ли они своим друзьям и знакомым продукты компании.

Оказывается, в этой области имеется огромное поле для усовершенствований. Так, например, Forrester Research, опросив более 5500 работников информационной сферы в США и Европе, выяснила, что индекс чистой поддержки при ответе на вопрос, порекомендуют ли они продукт своей организации другим людям, составляет –23 %. Почти 50 % сотрудников оказались детракторами. В мире личных блогов сотрудников и социальных сетей это очень настораживает.

Интерес к этой теме постоянно растет — настолько быстро, что во время проведения последнего форума NPS Loyalty мы ввели отдельный день, полностью посвященный eNPS. В обсуждениях приняли активное участие как лидеры NPS по клиентам, так и их коллеги из отделов по развитию персонала. В конце дня группа попросила нас и впредь регулярно проводить встречи на данную тематику. Следует заметить, такой энтузиазм нас не очень удивил. Например, Джо Ди Джованни, менеджер магазина Apple на Бойлстон-стрит в Бостоне, утверждает, что процесс Net Promoter for People компании Apple представляет собой «самый сильный из всех имеющихся в моем распоряжении инструмент для улучшения показателя NPS в моем магазине». Известная компания FranklinCovey, специализирующаяся на консалтинге, тренингах и тайм-менеджменте, является лидером использования NPS и eNPS; компания также помогает и своим клиентам внедрять эти методы. Сфокусировавшись первым делом на розничных сетях и гостиничном бизнесе, FranklinCovey обнаружила, что показатели eNPS в отдельных предприятиях сетей могут варьироваться от –40 % в самых худших точках сети до +100 % — в «звездных». Таким образом, сетевые компании выявляют огромные возможности для учебы и совершенствования. Мы ожидаем, что со временем все больше и больше компаний осознают необходимость нового подхода к повышению уровня лояльности сотрудников, — подхода, который идеально сочетается с инициативами, нацеленными на внедрение NPS для клиентов.

По мере того как eNPS начинают использовать все больше компаний, следует ожидать ответного удара от фирм, специализирующихся на опросах персонала, которые сегодня выполняют эту работу для корпоративных отделов по развитию персонала. Похожая ситуация возникла, когда компании стали внедрять NPS для клиентов. Первая публикация этой книги вызвала мощную волну критики со стороны приверженцев традиционного подхода к оценке удовлетворенности клиентов и их сторонников из научного мира (мы называем их Net Pro-moaners, то есть чистыми нытиками). Многие из них опубликовали в прессе и научных журналах статьи с целью доказать, что Net Promoter обман и фальшивка. Они обращали внимание читателей на недостаточность статистического обоснования индекса. Говорили, что между индексом чистой поддержки и лояльностью, ростом и прибылью организаций нет никакой связи. Они громили NPS в блогах и едких рецензиях на нашу книгу и забросали раздел Википедии, посвященный NPS, резкой критикой. Они предупреждали руководителей, что внедрение NPS катастрофически скажется на результатах деятельности их компаний. Одного топ-менеджера, внедрившего NPS, засыпали сообщениями по электронной почте, в которых планы по отслеживанию NPS назывались упрощенческими, «основанными на некачественных исследованиях, вопиюще нелогичными, статистически недостоверными и изначально ошибочными». Исследовательское подразделение одной крупной европейской страховой компании наняло профессоров из университета для написания статьи, в которой научно обосновывалась неразумность применения шкалы от 0 до 10 в Европе и предсказывался крах любой основанной на ней системы. Короче говоря, фирмам, специализирующимся на оценке уровня удовлетворенности клиентов и исследовательским организациям есть что терять, поэтому логично было ожидать, что они будут яростно бороться и всеми способами дискредитировать общедоступный и полезный индекс, который каждый желающий может использовать без их помощи.

Подобных действий можно ожидать и в дальнейшем. При этом стоит помнить, что не вся критика будет поступать извне. Хотя идея внедрения NPS с целью помочь вашей компании стать более клиентоцентричной и избавиться от плохих прибылей может казаться привлекательной для всех и каждого в организации, на самом деле это не так. Этой практичной и эффективной системе повышения ответственности будет противостоять целая армия противников. В крупной компании наибольшего сопротивления следует ожидать от отдела, специализирующегося на исследованиях рынка. Как и независимые исследовательские фирмы, проводящие опросы, маркетологи кровно заинтересованы в сохранении статус-кво. Поскольку обратная связь от клиентов всегда была в сфере их компетенции и основой их власти в организации, они, скорее всего, воспримут NPS как угрозу. Вряд ли им понравится, что уровень лояльности клиентов можно оценивать по ответу на один-единственный вопрос. А планы передачи функции сбора и анализа обратной связи с клиентами менеджерам низшего звена понравится им еще меньше. Однако, узнавая NPS лучше, многие специалисты по маркетинговым исследованиям начинают признавать несомненную пользу этого показателя; они видят, что он позволяет им эффективнее доносить ценность своих идей и предложений до всех частей организации и, следовательно, стимулирует необходимые изменения. В компаниях — лидерах по внедрению NPS — эти специалисты стали одними из самых активных сторонников данной системы.

Но первоначального неприятия стоит ждать не только от маркетологов. Многие менеджеры отлично научились играть по правилам старой системы — например, «выдаивать» из клиентов премии и бонусы. Они убеждены, что «их» сотрудники абсолютно лояльны и им не нужны доказательства обратного. Любой менеджер, торговый представитель или сервисная команда, оказавшиеся в хвосте рейтинга NPS, будут настроены оспаривать саму идею показателя или его достоверность. Даже те менеджеры, результаты оценки которых совсем не плохи, часто сомневаются в стабильности своего статуса и надежности процесса. Эти сомнения понятны, а избавиться от них довольно просто: первые несколько раз надо только измерять NPS и сообщать людям о результатах, не связывая показатель с вознаграждениями и карьерным ростом. Большинство не подверженных критиканству сотрудников согласятся хотя бы попробовать, чтобы посмотреть, действительно ли система поможет им добиваться более высоких результатов.