Чтобы добиться успеха, компании должны обеспечить прозрачность результатов, доведя их до ведома всех сотрудников организации. Кроме того, для повышения эффективности и создания атмосферы доверия организации необходимо реагировать на комментарии и поддерживать постоянную обратную связь с клиентами.

Создание программы поддержки клиентов по NPS в любой организации — процесс эволюционный. Самый важный шаг заключается в выработке четкого плана, а в дальнейшем нужно проявлять гибкость, действуя в зависимости от результатов, достигнутых на том или ином этапе. Компания должна понять, что лучше всего работает в ее уникальной среде, и быть готовой постоянно трудиться над повышением качества.

У нас в CTCA систему NPS регулярно обсуждают на собраниях менеджеров, как в подразделениях, так и на корпоративном уровне, обеспечивая постоянное внимание сотрудников к этой программе. Так, методом проб и ошибок, мы узнали: чем меньше вопросов в анкете, тем лучше. По мере развития программы мы постоянно фильтровали перечень вопросов, в итоге в нем остались только самые важные и ценные.

Помните, что измерение NPS — это только одна, хотя и важная часть уравнения. В CTCA NPS доказала свою абсолютную состоятельность как показатель лояльности клиентов, а ее использование и интеграция в систему наших клиник действительно помогло повысить качество обслуживания. Но мы поняли, что в равной степени важно не только оценивать все аспекты нашего продукта, услуг, квалификации сотрудников и качества исполнения, влияющие на лояльность клиентов, но и регулярно корректировать и обновлять систему показателей.

Кристофер Лис, директор по стратегиям и вице-президент по исследованиям и разработкам Американских центров противораковой терапии

Необходимо, чтобы руководители высшего звена относились к внедрению NPS с огромным и искренним энтузиазмом. Простого «принятия» недостаточно. Они должны стать лидерами-энтузиастами, открыто провозглашать идею, активно способствовать постоянному успеху программы и выделять необходимые для ее постоянного улучшения ресурсы. Наши председатель совета директоров и СЕО вместе с остальными руководителями высшего звена с первых шагов внедрения CPS (это наш уникальный индекс поддержки клиентов, аналогичный тому, который в этой книге называется NPS) сделали его основой практически всех адресуемых сотрудникам сообщений; о NPS в обращениях руководства говорится даже прежде, чем о финансовых показателях. Кроме того, они обязали менеджеров компании всех уровней нести ответственность за разработку планов по повышению NPS и отслеживание результатов.

Необходимо выделить достаточно времени на разработку стабильных процессов анализа и обратной связи. В Schwab программа NPS считается научной, поэтому мы очень тщательно и системно подходим к составлению выборки клиентов, анализу отзывов и внедрению изменений. Следует тестировать и перепроверять методы и полученные результаты. Ничто так не убивает доверие и веру людей, как математические ошибки, сомнительная методология и необъяснимые колебания показателей. Постоянно анализируйте результаты и ищите возможность улучшения процесса; стремитесь к поддержке всех заинтересованных лиц, а также сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

Сегодня сотрудники по работе с клиентами компании Schwab действительно верят в NPS. Менеджеры филиалов и руководители центров телефонной поддержки используют NPS не только в качестве оценочного механизма, но и как инструмент для совершенствования отношений с каждым конкретным клиентом. Мы заручились поддержкой этой важной категории персонала, четко продемонстрировав, что «NPS создан для того, чтобы помогать им добиваться успеха», а не «для контроля над уже достигнутым прогрессом».

Ничто не радует наших клиентов больше, чем то, что компания оперативно связывается с ними для обсуждения оценки и комментариев, данных ими в ходе опроса NPS. Это действительно отличная возможность «удивить и восхитить». Просто поразительно, как мало компаний быстро реагирует на обратную связь с клиентами, благодаря чему этот подход и стал одной из отличительных особенностей Schwab.

Проводите контролируемые эксперименты в поиске направления для улучшений

Тщательно тестируйте каждое незначительное изменение в выборке клиентов, структуре опроса и процедуре его проведения. На оценку респондентов влияет даже изменение размера шрифта или заголовка анкеты. Именно поэтому перед внесением любых изменений в процесс опроса мы проводим тщательные тестово-контрольные эксперименты. Для Schwab CPS — ключевой операционный показатель, поэтому мы должны иметь полную уверенность в достоверности и надежности данных.

Трой Стивенсон, вице-президент по вопросам лояльности и определению потребностей клиентов Charles Schwab

Окружите себя клиентами и сотрудниками-единомышленниками. Они помогут вам выстоять в любой «шторм» и поддерживать энтузиазм на высоком уровне даже в самые трудные времена. Мы, например, создали специальный комитет по пропаганде NPS и лояльности, который ежемесячно собирается для обмена передовым опытом в рамках всей организации. Эти встречи помогают поддерживать боевой настрой команды.

Поначалу NPS необходимо внедрять снизу вверх, основываясь на операциях и сделках с клиентами, чтобы помочь сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, наладить прямую обратную связь с ними. Такой подход наполняет труд персонала смыслом и наглядно демонстрирует важность замыкания контура работы с потребителями. Мы этого не сделали, о чем я очень сожалею!

Сместите фокус внимания людей с самой оценки на то, в каком направлении надо двигаться, чтобы добиться реальных улучшений. Мы, например, вообще отказались от слова индекс и называем NPS «системой чистой поддержки».

Помните, что большой успех состоит из целого ряда улучшений и усовершенствований, порой совсем незначительных. Празднуйте достижения и отмечайте заслуги людей.

Сью Глотфелти, директор по маркетингу и обслуживанию Cintas

Как можно раньше заручитесь поддержкой финансового отдела компании. Когда дело касается работы с клиентами, неприятие и упрямство финансистов зачастую становится огромным препятствием. Но если вы достаточно рано сумеете доказать им коммерческие выгоды от внедрения NPS, они окажут вам неоценимую помощь. Соответственно, изначально спланируйте сбор данных, демонстрирующих, какую прибыль приносят компании промоутеры и детракторы, а также других подобных сведений, и начинайте делать это как можно раньше. Регулярно обновляйте эту информацию и доводите ее до сведения финансового отдела — не нужно избегать общения с ним.