Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

• розничное подразделение Apple начало процесс оценки индекса чистой поддержки для сотрудников с использования квартальных опросов. Вскоре обнаружилось, что при таком подходе персоналу магазинов не хватает времени для диагностики основных причин, реализации решений и внедрения значимых улучшений до следующего опроса. И компания перешла на четырехмесячный цикл, что, как можно судить на момент написания этой книги, дает хорошие результаты;

• начав использовать eNPS, JetBlue рассылала анкеты каждому новому сотруднику через 90 дней после найма, а далее — ежегодно. Таким образом, менеджеров обеспечивают стабильным потоком информации, что позволяет им оперативно выявлять проблемы и отслеживать реакцию сотрудников на меры по улучшению ситуации;

• компания Rackspace внедрила процесс, похожий на тот, что используется в JetBlue, и обнаружила, что он позволяет эффективно выявлять организационные проблемы и проблемы управления и правильно расставлять акценты. Например, низкие показатели eNPS помогли компании улучшить процесс найма, повысив вероятность того, что сотрудники порекомендуют своим друзьям устроиться на работу в Rackspace.

Данные еNPS делают «человеческую» сторону бизнеса гораздо более прозрачной, а также предметом изучения и экспериментирования. Например, именно после их оценки Rackspace выяснила, какие отделы проблемные, а какие могут служить моделью для обмена передовым опытом. Компания получает возможность отслеживать, кто из лидеров команд работает лучше всего, даже если в целом оценка подразделения низкая. Данная методика также позволяет определить, через какое время пребывания в должности у сотрудника снижается мотивация. На основе этой информации специалисты по работе с персоналом Rackspace разрабатывают новые тренинги, находят организационные решения и вырабатывают разные планы карьерного продвижения.

Едва начав применять eNPS, JetBlue выявила довольно много детракторов среди персонала. Более детальное расследование показало, что некоторые недовольные сотрудники собираются организовать профсоюзную акцию, но оперативное вмешательство руководства позволило уладить основные проблемы до того, как дело зашло слишком далеко.

В Apple оценка eNPS помогает менеджерам магазинов правильно расставлять акценты в области развития команды. Магазины с похожими проблемами, например, нуждающиеся в улучшении процесса наставничества и планирования карьеры, объединяются для выработки наиболее эффективных решений. Иногда тематика проблем актуальна для всех магазинов системы, в этом случае выработать системные решения помогает головной офис. В качестве примера можно привести программу «Курсы лидеров магазинов Apple», в рамках которой 150 выпускников колледжей были распределены по разным магазинам на разные должности, чтобы подготовиться и впоследствии занять пост менеджера. Данная программа стала реакцией на сомнения относительно путей развития карьеры, высказанные сотрудниками в ходе опроса. В основном, у каждого конкретного магазина свои уникальные проблемы. После каждого опроса менеджеры анализируют данные вместе с персоналом. Затем фокус-группы, состоящие из сотрудников, выявляют основные вопросы и проблемы, а другие команды, также сформированные из работников магазинов, помогают выработать решения, которые представляют руководству. В итоге к моменту проведения следующего опроса менеджеры уже видят, принесли ли решения и меры желаемый результат. Данный процесс позволяет всей команде магазина участвовать в выявлении, классификации по приоритетности и устранении проблем, мешающих сотрудникам стать промоутерами.

Хотим предупредить: учтите, что баллы eNPS обычно намного ниже, чем NPS клиентов. Сотрудники оценивают компанию с применением значительно более высоких стандартов, нежели потребители. Поэтому, прежде чем инициировать опрос, руководителям команд надо приготовиться к неприятным отзывам и адекватно на них отреагировать. Кроме того, распространенной ошибкой бывает установление абсолютных целей по повышению eNPS так, будто этот индекс не зависит от NPS клиентов. Например, одна из компаний, первой внедрившая eNPS, была так очарована логикой этого индекса, что совет директоров сделал этот индекс одним из ключевых показателей эффективности корпорации и привязал к нему премии высшего руководства. Компания установила весьма смелую цель в области повышения абсолютного уровня eNPS, еще не успев набраться опыта в отслеживании того, как индекс реагирует на изменение темпов роста в отрасли или колебания загрузки мощностей, не говоря уже об изменениях экономической ситуации в целом. В период экономического спада (который привел к увеличению числа недовольных сотрудников и клиентов) компания не выполнила план по eNPS, и ее руководители не получили вознаграждения. Вера в показатель пошатнулась, программа по применению eNPS начала буксовать, и организация начала переоценку всего процесса.

Возможно, придет время, когда мы сможем получать относительные eNPS, то есть eNPS в сравнении с конкурентами, что поставит нас в более удобное положение для определения целей по внедрению усовершенствований. Пока же абсолютно правильно поступают те, кто вычисляет eNPS команд внутри компании и старается больше узнать о связи между eNPS и соответствующим NPS клиентов этих же рабочих команд. Такие относительные оценки позволяют стимулировать обучение и прогресс. Мы ожидаем, что когда специалисты-практики накопят опыт работы с еNPS, они будут использовать его для обеспечения ответственности руководителей за эффективность их команд по сравнению друг с другом на всех уровнях организации. Тем не менее нам очень трудно представить, что абсолютные цели по улучшению eNPS в рамках всей компании могут привести к чему-либо, кроме разочарования.

В главе 9 мы поговорим о том, как важно внедрять систему Net Promoter с прицелом на долгое путешествие. Даже для чемпионов в области лояльности клиентов задача повышения NPS требует постоянных усилий и переосмысления стратегий и тактики. Более того, на этом пути вас ждет множество барьеров, особенно когда эффективность компании начинает расти. Как известно, успех нередко порождает высокомерие и самодовольство — двух смертельных врагов хороших взаимоотношений.

Однако для большинства компаний более насущно и остро стоит вопрос, с чего начать. Его регулярно обсуждают на форуме NPS Loyalty, участники которого уже предложили целый ряд полезных тактических мер по реализации инициатив NPS. Одна компания, традиционно распределявшая вознаграждения по результатам сбыта, изменила свой подход, учредив еще более престижную и крупную премию за самый высокий индекс NPS. Другая компания, известная своей прижимистостью в отношении ИТ-ресурсов, щедро выделила средства на программу внедрения NPS. Еще одна фирма связала индекс NPS с системой поощрительных доплат своего СЕО.

Как понятно из этих примеров, лейтмотивом историй успеха служит то, что компании нужен некий «большой взрыв», сигнал, способный привлечь всеобщее внимание. Учитывая постоянное давление в связи с необходимостью обеспечивать высокие финансовые показатели, многие менеджеры и сотрудники, которым и так ни на что не хватает времени, противятся инициативам, нацеленным на то, чтобы сделать клиента фокусом деятельности компании. В течение многих лет они наблюдали, как подобные инициативы внедрялись и бесследно исчезали, а вот требование выполнить квартальный бюджет оставалось неизменным. Поэтому, чтобы привлечь внимание подчиненных к инициативе, лидерам компаний надо сделать что-то действительно заметное; им необходимо оказать на сотрудников эмоциональное воздействие. Более того, эти действия должны быть убедительными и вызывающими доверие: сотрудникам нужно не только видеть, что руководители взяли на себя новые обязательства, но и понимать, как это изменение направления обеспечит стабильные экономические результаты.