Система ESQi компании Enterprise призвана помочь менеджерам по работе с клиентами достичь двух целей: добиться того, чтобы клиенты ставили больше наивысших оценок и меньше нейтральных либо низких, или, пользуясь терминологией данной книги, увеличить число промоутеров и уменьшить число детракторов. ESQi представляет собой ярчайший пример подхода к оценке взаимоотношений с клиентами из всех, что мы до сих пор знали, и обладает рядом отличительных характеристик.

Четкий фокус. В отличие от многих других индексов и оценочных показателей для исследования рынка, ESQi разрабатывался не персоналом головного офиса, для того чтобы каждый в компании мог получить ответ на любой вопрос по любому локальному проекту. Как раз наоборот. Со временем компания убрала из первоначальной анкеты все вопросы, оставив только один: «Насколько вас удовлетворил последний опыт аренды автомобиля?». Если клиент не удовлетворен, проводящий опрос специалист выражает сожаление и просит разрешения позвонить клиенту еще раз в удобное для него время, чтобы обсудить проблему детальнее. Позднее человеку перезванивают. Вот и все. Если маркетинговый или какой-либо другой отдел компании хочет собрать информацию по другим вопросам, Enterprise организует отдельное целевое исследование. Фактически, опрос клиентов из инструмента исследования рынка превратился в практический процесс, в эффективную рабочую систему.

Ответственность на всех уровнях. Аналогичным образом изменился и организационный подход к управлению исследованием. Поскольку непосредственно инструмент используют линейные менеджеры, компания полностью вывела ESQi из сферы контроля маркетингового отдела. Дэн Гасс, менеджер, ответственный за управление этой системой, подотчетен Грегу Стаблфилду, одному из руководителей Enterprise, отвечающему за бизнес по прокату автомобилей. Телефонные опросы проводятся сторонним подрядчиком, но Гасс всегда держит руку на пульсе. Он регулярно посещает компанию подрядчика и общается с персоналом, отвечающим на телефонные звонки. Не менее пятнадцати часов в месяц Гасс занимается мониторингом звонков, таким образом, он вовремя узнает о любых серьезных проблемах, требующих внимания руководства, и находит пути усовершенствования процесса в целом.

Оперативность опросов и активность респондентов. Компьютерная система Enterprise регулярно направляет проводящей исследование компании произвольную выборку оформленных за последнее время квитанций на прокат автомобилей, благодаря чему опрос клиентов проводится в течение нескольких дней после заключения сделки. А поскольку опрос очень короткий, больше 95 % клиентов, ответивших на звонок оператора, соглашаются принять в нем участие. Такая большая доля ответивших позволяет избежать ошибки выборки и повышает точность и достоверность результатов исследования.

Замкнутый контур. Критически важным для успеха ESQi стало решение не поручать проводящей исследование компании выяснять причины, подтолкнувшие клиента поставить Enterprise ту или иную оценку. К огромному удивлению подрядчика, Тейлор и его команда настаивали на том, что расчет показателя и диагностика причин в рамках одного исследования приведут к неудаче в обоих направлениях.

Доводы Тейлора были неоспоримы. Каждый, кто когда-нибудь занимался анализом причин, знает, что для выявления основной проблемы, требующей первостепенного внимания, необходимо задать как минимум четыре-пять вытекающих один из другого вопросов. И для выявления главной причины недовольства того или иного клиента нередко требуется определенная информация как о самом клиенте, так и о заключенной с ним сделке. Например, иногда очень важно знать, не испытывал ли филиал в тот момент временного недостатка в персонале. Может, клиент впервые брал машину напрокат? И если нет, какую модель общения в Enterprise он использовал в прошлом? Посторонний специалист, проводящий опросы по телефону, скорее всего, не обладает всеми этими знаниями и пониманием проблемы.

Сегодня, когда в процессе исследования ESQi клиент выражает неудовольствие по тому или иному поводу, проводящий опрос специалист задает один вопрос: «Вы не возражаете, если вам позвонит менеджер филиала?» Более 90 % опрашиваемых соглашаются поговорить — и в этот момент менеджеру соответствующего филиала по электронной почте автоматически направляется уведомление с номером телефона клиента и данной им оценкой уровня обслуживания. Все менеджеры филиалов прошли специальный тренинг и знают, что обязаны немедленно позвонить, извиниться, попытаться выяснить причину разочарования клиента, а затем выработать приемлемое решение. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно принести от лица компании извинения, в других — предложить бесплатный прокат авто. Первичная диагностика всегда проводится менеджерами, непосредственно контактирующими с клиентами, благодаря чему филиал изучает проблему и оперативно ее устраняет.

Связь с экономическими показателями бизнеса. Благодаря описанному выше замкнутому контуру, Enterprise смогла резко уменьшить число детракторов. Доля клиентов, оценивающих опыт взаимодействия с компанией нейтрально или плохо, с 1994 года снизилась с 12 до 5 %. Следовательно, укрепились экономические позиции компании, ведь люди стали реже давать негативные отзывы о ее работе. Улучшению экономических показателей способствует и увеличение числа промоутеров, что стимулирует рост и позволяет снижать расходы. Например, Enterprise может тратить на рекламу меньше, чем Hertz, и при этом расти быстрее — за счет преимущества, обеспечиваемого позитивными устными рекомендациями клиентов. Существующая в каждом филиале система определения числа промоутеров и управления ими позволяет компании превратить «сарафанное радио» из нематериального блага в эффективное оружие конкурентной борьбы, дающее измеримые в количественном выражении результаты.

Непрерывная эволюция. Конечно, эта система постоянно эволюционирует, и сегодня она значительно эффективнее, чем была вначале. Эффективность проведения телефонных опросов компаниями-подрядчиками выросла с двенадцати завершенных разговоров в час в 1996 году до почти двадцати сегодня, значит, затраты каждого филиала на управление системой составляют менее 550 долл. в год. Enterprise продолжает работать над тем, чтобы исследователи получали как можно более актуальные данные. Например, некоторое время назад выяснилось, что средний ESQi по корпорации будто бы застрял на уровне 77 %. Решив найти этому объяснение, Дэн Гасс выявил эффект сезонности. Оказалось, летом показатель большинства филиалов резко снижается. В летние месяцы в компанию приходит много новых сотрудников, что отвлекает внимание от ESQi. Чтобы обслуживание клиентов всегда оставалось в центре внимания, Гасс ввел в компании правило еженедельно отчитываться об ESQi на региональном уровне. В 2004 году, получив новые данные, он убедился, что летние показатели уже не демонстрируют резкого падения индекса. Иными словами, чтобы добиться нужного результата и обеспечить сфокусированность организации на обслуживании клиентов, оказалось достаточно просто чаще собирать сведения. К ноябрю в среднем почти 80 % клиентов ставили Enterprise за обслуживание максимальную оценку.

Конечно, сам по себе индекс ESQi — всего лишь измеритель; главная задача компании заключается в том, чтобы постоянно повышать этот показатель. Усилия Enterprise в этом направлении можно разделить на несколько категорий:

• Обучение. Гасс разработал новую систему обучения, в основу которой легла концепция цикла обслуживания. Для сдачи автомобиля в прокат у сотрудников Enterprise есть несколько точек контакта с клиентом, включая первый звонок, прибытие в филиал, подписание контракта и др. Программа обучения устанавливает четкие стандарты для каждой точки этого цикла и дает рекомендации о том, как произвести на клиента хорошее впечатление на каждом этапе взаимодействия с ним[14].