Реальный риск
В сущности, критиков системы можно было бы считать нашими основными союзниками: они помогают выявить и устранить объективно существующие недостатки. К несчастью, критики NPS не слишком хорошо справляются со своими обязанностями. Самый серьезный риск для тех, кто решил применять NPS на практике — что полностью проглядели даже самые громкие противники индекса, — заключается в поверхностном и неэффективном подходе к его внедрению. Поскольку система NPS кажется простой и интуитивно понятной, легко впасть в заблуждение, что все идет «как надо», хотя на самом деле понимание организацией этой концепции очень неглубокое, а при внедрении игнорируются ценные уроки опытнейших лидеров в области NPS.
Дик Бойс, партнер торговой группы TPG Capital и глава ее операционного подразделения, поясняет эту мысль следующим образом:
Я считаю, что система NPS сейчас находится в таком же положении, как и «шесть сигм бережливости» несколько лет назад. Рассмотрев большой потенциал повышения стоимости при помощи «шести сигм бережливости», мы обращались к своим портфельным компаниям, и они обычно отвечали: «Да мы и так все об этом знаем — и уже используем эту систему». Но они заблуждались. И мы помогали им понять подход с позиции «шести сигм» и обеспечить правильное внедрение системы, что неизменно вело к повышению качества и увеличению потока денежных средств. То же самое сейчас происходит и с NPS. Руководители считают, что понимают эту концепцию, и убеждены, что уже используют ее, но в полной мере осознают ее огромный потенциал только после того, как мы обеспечиваем их всей необходимой информацией и помогаем правильно внедрить и наладить систему.
Нечто подобное мы наблюдали и на форуме NPS Loyalty. Новые члены часто приходили на первое собрание, убежденные, что достаточно хорошо понимают систему Net Promoter, а уходили пораженные тем, о скольких ее особенностях они даже не догадывались.
Мы разработали несколько базовых вопросов для компаний, считающих, что они уже внедрили NPS. Эти вопросы помогают оценить глубину их понимания, а также проверить, внедрена ли система на таком уровне, когда начинает приносить реальные плоды. Приведем конкретные примеры.
• Какой процент клиентов получает анкеты с целью оценки NPS не реже раза в год и сколько из них отвечают на вопросы? Какая часть чистой прибыли приходится на этих клиентов?
• Какому проценту детракторов вы перезваниваете для замыкания контура в течение двух суток после получения обратной связи и сколько из них удовлетворены мерами, принятыми для исправления ситуации?
• Скольким сотрудникам известен текущий и целевой NPS своего подразделения и то, какое наиважнейшее изменение необходимо внедрить для достижения целевого показателя?
• Насколько отличается ценность промоутеров и детракторов за весь период сотрудничества с вашей компанией в целевом потребительском сегменте?
• Какова важнейшая инициатива, нацеленная на увеличение числа промоутеров, а также стоимость создания промоутера в расчете на единицу?
Многие лидеры затрудняются ответить на эти вопросы, значит, скорее всего, они не слишком далеко продвинулись на выбранном пути. А как только узнают ответы, сразу же хотят узнать, как выглядят их результаты по сравнению с результатами лидеров в использовании NPS. Для этого мы выложили на сайте www.netpromotersystem.com полный список диагностических вопросов с ответами на них, а также с результатами ведущих компаний — участников форума NPS Loyalty. Отличный способ убедиться в правильности работы с системой NPS — задать себе эти вопросы и сравнить свои ответы с ответами лидеров NPS. И не забывайте, что с годами следует ожидать дальнейшего повышения порога эталонов, как это было на протяжении нескольких последних лет.
Проблема надежности показателей
Как вы уже убедились, NPS — это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.
Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.
Очевидно, Enterprise могла бы найти более дешевое решение, но компания решила, что дополнительные расходы на проведение телефонного опроса силами третьей стороны оправдывают себя. Руководителям нужны были надежные показатели по отдельным предприятиям, за которые несли бы ответственность менеджеры, работающие на местах. С их точки зрения телефонный опрос — это своего рода золотой стандарт в деле получения надежных показателей: его результаты трудно подтасовать и легко проверить. Кроме того, благодаря намного большему количеству ответивших, существенно облегчалась задача контроля выборок. В Enterprise на звонок отвечали и доводили опрос до конца более 95 % клиентов. В расчете на одно предприятие опросы по телефону обходятся в среднем на 50 % дороже, чем стандартные подходы, однако полученные с их помощью результаты значительно надежнее.
Надо сказать, система Enterprise существенно отличалась от систем, обычно используемых большинством розничных торговых и гостиничных сетей. В их системах обычно используется автоматизированный процесс обратной связи с помощью кассовых чеков. Внизу или на обороте каждого чека печатается просьба к клиенту позвонить (бесплатно) по номеру или зайти на сайт компании, ввести номер транзакции, указанный на чеке, и ответить на вопросы анкеты. Часто согласным ответить на вопросы предлагается какое-нибудь поощрение — купон, бесплатный сандвич или шанс выиграть в лотерею. Эти анкеты представляют собой довольно эффективный способ сбора ценной информации у клиентов, но для составления рейтингов отдельных предприятий они не подходят из-за отсутствия четкого алгоритма формирования выборок. При таком подходе невозможно последовательно выявлять действительно хорошие и плохие бизнес-единицы.
FranklinCovey узнала об этой проблеме, когда ее исследователи выявили слабые стороны, присущие традиционным методологиям проведения опросов в собственных розничных точках (от которых они впоследствии отказались). Сэнди Роджерс и его команда из FranklinCovey начали работать с другими сетями магазинов и гостиниц, чтобы протестировать разные способы составления рейтингов. Самый популярный подход, как уже говорилось, базировался на использовании кассовых чеков, однако он позволял без особого труда обмануть систему. Например, кассиры обводили ярким маркером призыв участвовать в опросе на чеках довольных клиентов и «забывали» напомнить о нем тем, кто был явно неудовлетворен обслуживанием. Кроме того, клиенты, которых привлекал данный метод, далеко не всегда представляли собой репрезентативную выборку всей клиентской базы. Да и низкий коэффициент отклика — обычно не больше 5 % — тоже приводил к большой статистической погрешности, в связи с чем разброс оценок по отдельным предприятиям был очень широк.
