Впрочем, никакая монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняется законодательство. И построение хороших отношений с клиентами готовит компанию к возможности нарастающей конкуренции. Более того, высокий NPS подстегивает потенциал роста компании, обеспечивая ей возможность проникновения в смежные отрасли. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей роста для кабельного оператора будет переход в телекоммуникационный бизнес, и на деле оказывается, что NPS хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Специалисты компании Bain проанализировали ряд локальных телефонных рынков США и Канады, изучив степень, в которой локальные операторы кабельной связи были способны осуществлять кросс-продажи телекоммуникационных услуг своим существующим клиентам. Лучше всего относительный успех этого бизнеса объясняется разницей между NPS кабельного оператора, полученным им от потребителей своих основных услуг, и NPS местной телефонной компании, полученным от основных потребителей телефонной связи. При положительной разнице (то есть когда NPS кабельного оператора был выше NPS телефонной компании) проникновение телекоммуникационных услуг шло быстрее. И чем больше была разница, тем выше была скорость проникновения.

Лидеры NPS признают ценность лидерства по доле рынка. Компании Intuit принадлежит 80 % или более розничного рынка в трех ее основных бизнесах; Southwestern Airlines совершает 80 % взлетов и посадок в двадцати пяти основных аэропортах США; компания Enterprise — абсолютный лидер на внутреннем рынке проката автомобилей. Однако рост этих компаний обеспечивается не за счет поклонения доле рынка, а за счет их умения фокусироваться на получении хороших прибылей. Отличные отношения с клиентами не только расширяют основной бизнес, но и позволяют успешно выйти в смежные отрасли. Например, Enterprise благодаря отличной репутации на рынке проката смогла продвинуться в доходный бизнес проката автомобилей в аэропортах, а также в сектор продажи подержанных автомобилей. Завораживающая новая технология iPhone позволила занять лидирующие позиции в секторе смартфонов, при этом за каждой новой моделью выстраивалась очередь из клиентов. Однако руководство магазинов Apple усердно работало над тем, чтобы специалисты по работе с клиентами вели себя доброжелательно и приносили пользу, а не демонстрировали высокомерие и недовольство. В результате клиенты восторженно приняли iPad, а также увеличили объем покупок компьютеров MacBook. Большая доля рынка — отличная цель. Ради ее достижения и удержания необходимо найти способ отслеживать NPS и строить хорошие отношения — не только потому, что это правильно, но и потому, что целесообразно с экономической точки зрения.

Отель Turnberry Isle Resort во Флориде, 1996 год. Настроение на совещании высшего руководства компании Enterprise Rent-A-Car должно было быть праздничным. Это был самый успешный год Enterprise за всю ее историю. Компания быстро росла и только что обошла Hertz, став агентством по прокату автомобилей номер один в США. Однако в презентации, открывавшей совещание, слышались грустные нотки. Показатели удовлетворенности клиентов оставались на месте. В ходе исследования удовлетворенности, проведенного среди оценщиков страховых убытков (главный источник отзывов клиентов), некоторые респонденты оценили Enterprise ниже одного из ее конкурентов.

СЕО Энди Тейлор вспоминает, что, когда на экране появился слайд с этой информацией, «по залу прокатился вздох». Все смотрели на Джека Тейлора, отца Энди, основателя и председателя совета директоров компании, посвятившего всю жизнь созданию компании, которая должна была обслуживать клиентов лучше любого конкурента. Джек был расстроен. После утренних презентаций он встретился с Энди наедине и был немногословен. Оставаясь в любых ситуациях главой семейства, он сказал: «Эндрю, у нас большая проблема»[12].

Энди Тейлор, которого отец (и никто другой) с детства не называл Эндрю, запомнил этот переломный момент. Он стал президентом и исполнительным директором компании в 1980 году, а пост СЕО занял в 1991-м. И теперь именно он должен был изменить ситуацию. Энди поклялся добиться того, чтобы Enterprise установила новые стандарты качества обслуживания и отношений с клиентами. Неясно было только одно — как это сделать.

Компания экспериментировала с опросами по удовлетворенности клиентов с 1989 года, когда впервые начала продвигать прокат автомобилей. Однако в то время многие руководители сомневались в том, что эти исследования имеют большой смысл. Конечно, опросы указывали на ряд проблем. Но разве компания не росла? Разве она не приносила прибыль? Как говорили некоторые менеджеры, трудности компании нельзя назвать системными, их вполне можно решить на локальном уровне. Такой подход больше соответствовал традиции децентрализации, принятой в Enterprise.

К началу 1990-х Энди Тейлор забеспокоился, отчасти потому, что лично начал получать от клиентов больше жалоб, чем обычно. Поэтому он поручил команде руководителей специально заняться опросами. Команда разработала новый инструмент — и, как многие инструменты такого типа, он «страдал» чрезмерным количеством и беспорядочностью вопросов. Первоначальная версия длиной в одну страницу включала девять вопросов, предполагавших семнадцать разных вариантов ответов, в том числе один вопрос открытого типа: «Что мы могли бы сделать, чтобы обслужить вас лучше?» В самом начале задавался вопрос — ключевой для всего исследования: «Насколько в целом вы удовлетворены последним опытом аренды автомобиля в Enterprise?» Клиенту предлагалось пять вариантов ответа — пять полей: от «полностью удовлетворен» до «полностью разочарован». Тейлор и его команда решили, что компания высчитает процентный показатель по каждой категории ответов. Показатель было решено назвать индексом качества обслуживания Enterprise, или ESQi.

Так Enterprise инициировала процесс оценки, который, как позднее сказал Тейлор в интервью Fortune Small Business, «позволил компании вырасти из бизнеса, стоившего в 1994 году около 2 млрд долл., в компанию стоимостью свыше 7 млрд долл. в 2004 году»[13]. К 2009 году Enterprise Holdings стоила более 12 млрд долл. с учетом выкупленных компаний Alamo и National. Летом того года на конференции руководителей фирм, работающих в области страхования, Энди Тейлор пояснил: «Первым делом после завершения сделки выкупа мы внедрили процесс расчета ESQi в National и Alamo — так появились NSQi и ASQi. Это сделано для того, чтобы ясно донести идею о том, насколько важна данная структура для всей семьи Enterprise, и обеспечить базу, позволяющую гарантировать, что последующие изменения в процессе слияния не ослабят наших взаимоотношений с клиентами».

Однако в 1994 году компании еще только предстояло пройти долгий путь. Превращение ESQi в полезный и надежный инструмент оказалось длительным, сложным и дискуссионным процессом.

Первые анкеты Enterprise распространила в июле 1994 года, а отчет о результатах за первые три месяца был представлен топ-менеджменту в октябре. В целом оценка оказалась удовлетворительной, но не более того: 86 % респондентов указали, что уровень обслуживания их в основном удовлетворяет, и только 60 % поставили свои отметки в «верхнем квадратике» — как называла его компания — означавшем, что они удовлетворены полностью. По мнению Тейлора, показатели были значительно ниже, чем должны были быть.

Хуже всего, что опрос выявил огромные расхождения между разными регионами: в некоторых из них в «верхнем квадратике» поставили галочку целых 80 % клиентов, а в других — всего 50 %. В одном из крупнейших и наиболее прибыльных регионов показатель составил жалкие 54 %. «Мы оказались практически в самом низу рейтинга компании, — признал вице-президент, отвечавший за прокат в этом регионе. — Для таких нацеленных на успех людей, как мы, это очень горькая пилюля, и особенно неприятно “глотать” ее на глазах у коллег из других регионов».