Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50 %. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.

Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.

Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20 % в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.

Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.

Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.

Энди Тейлор считает, что только благодаря ESQi компания Enterprise неуклонно сохраняет отличные темпы роста ключевого направления бизнеса, несмотря на свои огромные размеры. ESQi позволил филиалам сфокусировать креативность на обеспечении высокого качества взаимодействия с клиентами, а не на искусственном раздувании бухгалтерских прибылей. Именно высокий рост лояльности клиентов позволил компании быстро и успешно выйти на смежные рынки, например на рынок проката автомобилей в аэропортах и продажи подержанных автомобилей. Отказавшись от традиционных методов анализа удовлетворенности и заменив их одним-единственным полезным и достоверным индексом, Enterprise продолжает расти, процветать и устанавливать отраслевой стандарт в области увеличения числа промоутеров и уменьшения числа детракторов.

У традиционных методов измерения удовлетворенности клиентов очень много недостатков. И они известны всем, поэтому отметим лишь некоторые из них.

• Большинство опросов слишком длинные. Они создают ненужные сложности и впустую тратят время клиентов.

• Они разработаны для составления отчетов, а не для обучения и улучшения работы специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

• Часто они анонимны, что не позволяет замкнуть контур с каждыми конкретным клиентом.

• Составлены на языке исследователя, а не клиента.

• Доля ответивших обычно мала, следовательно, результаты ненадежны.

• Зачастую на вопросы анкеты отвечают случайные люди, особенно при работе с корпоративными клиентами, поскольку у руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений о покупках, редко находится время на заполнение анкет.

• Результаты часто подтасовывают, а фактами манипулируют (вспомните, давно ли автодилер упрашивал вас поставить ему максимальную оценку).

Цель этой главы заключается в том, чтобы показать, как можно измерять обратную связь с клиентами и управлять ею так же четко и скрупулезно, как вы измеряете и управляете прибылью. Для этого необходимо разработать такой же эффективный процесс измерений, как в Enterprise или Apple, и избавиться от недостатков традиционных опросов по удовлетворенности. Это непросто! Концепция системы Net Promoter может казаться простой, но создание надежного процесса оценки — задача очень трудная. Вероятно, на это уйдет не меньше сил и ресурсов, чем вы сейчас тратите (или, скорее, разбазариваете) на традиционные опросы. А если фокус на клиенте представляет собой приоритет для вашей компании, возможно, вам потребуется для этого не меньше ресурсов, чем вы тратите на обеспечение стабильности финансовых показателей.

Что касается ответа на вопрос как, то здесь, несомненно, приготовьтесь немного потерпеть. Стандарты бухгалтерского учета эволюционировали веками. Они изложены на тысячах страниц, во многих томах, однако по-прежнему совершенствуются и дорабатываются и до сих пор полностью не защищены от подтасовок и манипуляций. А к задаче не менее тщательного измерения взаимоотношений с клиентами мы подошли совсем недавно. Поэтому неудивительно, что прежде чем будут выработаны общепринятые стандарты в этой области, придется немного поэкспериментировать

Впрочем, это не должно помешать нам начать действовать. Уже сегодня многие компании освоили основы научной оценки взаимоотношений с клиентами и их поведения. И уже сегодня можно сформулировать ряд фундаментальных принципов, которые послужат надежной отправной точкой для любой компании. Эти правила позволяют четко, детально, своевременно и достоверно рассчитать, сколько у компании клиентов со статусом промоутеров — иными словами, оценить, что ваши клиенты действительно чувствуют в настоящий момент. Эти принципы можно использовать и для того, чтобы сфокусировать внимание всей организации на обслуживании клиентов, и создать ответственность за хорошие взаимоотношения с ними.

В большинстве случаев для разделения клиентов на разные категории (промоутеров, пассивных и детракторов) достаточно задать единственный главный вопрос, звучащий обычно, подобно вариации на тему: «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге?» За этим, как правило, следует проистекающий из ответа вопрос, который формулируется примерно как: «Какова основная причина, по которой вы оценили наше обслуживание именно так?» Ответ на него позволяет провести первичную диагностику первопричины и помогает определить, какой именно менеджер должен связаться с данным клиентом для проведения дальнейшего анализа и сбора дополнительной информации. Есть еще один хороший вопрос, с помощью которого обнаруживается причина любой оценки ниже максимальной: «Какое самое важное улучшение повысит вероятность того, что вы порекомендуете нас другим людям?» Обратите внимание, ответы на все последующие вопросы позволяют только начать диагностику; на вычисление самого показателя они не влияют.