Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health — крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», — говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» — подразделения Ascension Health — и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, — рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. — Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.

Надо сказать, не все мероприятия и инициативы имели направленность сверху вниз. Специалисты из команды Куруш регулярно посещали больницы, чтобы получить так называемые срезы впечатлений пациентов, то есть использовали систематический метод изучения опыта клиентов. Таким образом членам команды обеспечивалась возможность беседовать о NPS и о задаче укрепления лояльности пациентов с менеджерами среднего звена и сотрудниками, непосредственно контактирующими с пациентами.

В результате исследования Ascension Health были определены факторы, наиболее значимые для пациентов, а также измерено их влияние на показатель Net Promoter. В самом верху списка оказались: отзывчивость младшего медицинского персонала, коммуникации и поддержка, а также сострадательное и уважительное отношение. Чтобы изучить передовой опыт и выявить самые проблемные места, Куруш с коллегами посетили много больниц. Члены команды внимательно выслушали медиков и администраторов. «Мне кажется, то, что мы нашли время познакомиться с людьми и вникнуть в суть их работы, понять, что работает, а что нет, стало самой важной составляющей достигнутого в конечном счете успеха», — говорит Куруш.

Полученная в результате исследования информация позволила организации составить практический план действий, в основе которого лежали четыре «краеугольных камня».

1. Расширение полномочий персонала и оснащение сотрудников всем необходимым для решения проблем. Ascension Health поощряет больницы расширять полномочия сотрудников таким образом, чтобы во главе угла всегда стояли нужды и потребности пациентов, а персонал повышал производительность труда и не допускал лишних расходов. Для этого используется методика «шесть сигм бережливости» и набор инструментов под названием «Трансформация ухода за лежачими пациентами» (эта специализированная программа разработана Институтом совершенствования здравоохранения и Фондом Роберта Вуда Джонсона при участии одного из департаментов здравоохранения Ascension Health).

2. Эмоциональная, социальная и духовная поддержка. Внутреннее исследование показало, что личная поддержка пациентов по этим трем направлениям была одной из основных причин их самых благоприятных впечатлений об обслуживании. Учитывая это, организация спонсировала семинары и курсы переподготовки, призванные сделать поддержку пациентов неотъемлемым компонентом программы «превосходного обслуживания Ascension Health».

3. Замыкание контура обратной связи в режиме реального времени. Компания внедрила несколько практических методик, позволивших младшему медицинскому персоналу максимально быстро реагировать на комментарии и критику пациентов. Одна из них получила название «почасовой обход»: сотрудники заходят к пациентам каждый час или два, интересуются, не нужно ли им чего-нибудь, и выполняют их просьбы и пожелания. Вторая методика: сотрудник звонит пациенту после выписки и просит поделиться своими впечатлениями о пребывании в больнице. В обоих случаях четкое документирование процедуры гарантирует, что все возникшие у пациента проблемы будут решены; так обеспечивается систематическое совершенствование процесса обслуживания.

4. Скоординированные методы работы с персоналом. Признавая, что превратить пациентов в промоутеров можно только с помощью мотивированных и заботливых сотрудников, компания Ascension Health изменила политику работы с персоналом. Усовершенствовался также процесс подбора и управления эффективностью персонала, а процесс обучения переориентирован на выработку навыков, необходимых сотрудникам для формирования у клиентов желаемого отношения к компании. Компания разработала специальные программы признания и поощрения, нацеленные на выявление сотрудников, набравших наибольшее количество очков, а также самых продвинутых команд на основании обратной связи: как от клиентов, так и от сотрудников. С помощью «разговоров по душам» удалось усилить личную ответственность сотрудников, чье поведение прежде не соответствовало ценностям организации.

Базируясь на этих четырех «краеугольных камнях», команды Ascension Health выработали целый ряд специфических практических методик, реально позволяющих улучшить впечатления людей от обслуживания в больницах системы. Например, выяснилось, что поступление и выписка пациентов представляют собой критически важные этапы их пребывания в больнице и оказывают большое влияние на уровень лояльности. Чтобы обеспечить бесперебойность этих бизнес-процессов, некоторые больницы разработали проверочные листы для выписки со строгим регламентом. Другие сняли приветственные видеоролики для каждого отделения. Третьи нашли возможность координировать графики лечения так, чтобы пациенты переходили из одного отделения в другое без малейших задержек.

Конечно, не все проблемы системы решены. Например, до сих пор усилия Ascension Health фокусировались главным образом на больных стационара, а сегодня Куруш надеется расширить накопленный опыт и на амбулаторных пациентов. Кроме того, практика показала, что система NPS быстро внедрялась в больницах с самыми высокими и низкими показателями, середнячки же большого интереса к инициативе не проявляли. В итоге команде Куруш пришлось потратить больше времени на эту категорию, чтобы помочь людям быстрее понять преимущества системы. Кроме того, некоторые передовые подразделения охватил такой энтузиазм, что они пытались разом откусить кусок, который был им явно не по зубам. «Нам приходилось говорить: “Подождите, почему нельзя попробовать сначала один инструмент, а не все четыре сразу? Давайте посмотрим, как он впишется в процесс, и только потом начнем использовать остальные”», — рассказывает Куруш.