И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.
Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.
И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.
История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.
Возникли и другие проблемы. Philips не провела достаточной предварительной работы по выявлению лиц, ответственных за принятие решений, лиц, влияющих на решения, и ключевых пользователей, что позволило бы ей разослать анкеты нужным людям. Руководителям нужен был постоянный поток данных, поэтому массовая рассылка анкет и анализ результатов проводилась ежемесячно. В итоге показатели, каждый месяц оказывавшиеся в распоряжении корпорации, основывались на небольшой и очень разношерстной выборке респондентов из самых разных направлений бизнеса. Разброс оценок был невероятный. А поскольку колебания индекса казались необъяснимыми и никак не связанными с инициативами, реализуемыми с целью повышения NPS, доверие ко всему процессу было потеряно.
Когда Philips в первый раз урезала премии и бонусы из-за отсутствия достижений по целям NPS, сотрудники компании начали пристально изучать систему. И выяснилось, что люди, отвечавшие на вопросы анкет, представляли далеко не полный круг заинтересованных лиц, а лишь небольшую его часть. Особенно важно, что в этой выборке недостаточно были представлены ответственные за принятие решений лица, а также те, кто оказывал на них влияние. Размеры выборок тоже не позволяли сделать надежные выводы. И, как это всегда бывает при использовании искаженных данных, полученные показатели совершенно не соотносились с последующим покупательским поведением и покупками клиентов. А поскольку одним из самых вожделенных преимуществ NPS считается четкая связь с финансовыми результатами деятельности компании, жизненно важный экзамен компания безнадежно провалила.
Вместо того чтобы отказаться от NPS, руководство компании удвоило усилия по выработке надежной системы измерений. Через год Philips Healthcare составила точные списки клиентов по всем видам бизнеса и географическим рынкам, и увеличила размер выборки по каждому ключевому конкуренту. Менеджеры пришли к выводу, что для получения оценки, при которой различие между конкурентами в 5 пунктов представляется статистически значимым, им придется организовать заполнение 40 тысяч анкет по всему миру. Сбор данных в таком объеме требовал свыше 2 млн долл. инвестиций — существенные затраты, но по сравнению со средним бюджетом на маркетинговые исследования в отрасли (10 млн долл.) и с затратами на создание надежных финансовых отчетов сумма представляется довольно скромной. В настоящее время показатели NPS Philips проходят аудит в компании KPMG наряду с финансовыми данными. Аудиторы тщательно проверяют предварительные результаты опросов, фактические показатели, результаты их анализа и процессы, используемые для расчета показателей. Они выборочно прослушивают телефонные звонки, просматривают текстовые комментарии и тщательно анализируют списки клиентов, с которыми контактировала проводившая опрос организация. Проанализировав качество взаимосвязи между новыми надежными данными по NPS и изменением доли рынка в сравнении с ключевыми конкурентами, аудиторы обнаружили, что значение коэффициента детерминации составляет почти 90 %, что соответствует очень высокой степени корреляции.
