• данный метод является более справедливым по отношению к покупателю услуги (метод относится к «интуитивно понятным» на бытовом уровне: «Я потратил на тебя по твоей просьбе столько-то, верни мне деньги»).

В основе метода лежит учет издержек и установление таких цен на услуги, которые бы обеспечили окупаемость издержек и нормативный уровень прибыльности. В качестве издержек могут рассматриваться полные, частичные и капитальные затраты.

^{В качестве примера можно привести методику, разработанную в России для стоматологического бизнеса, названную ее авторами «Методикой определения цен на стоматологические услуги на основе клинико-статистических групп (КСГ)». Эта методика реализует по своей сути затратный метод ценообразования. Авторы предложили использовать КСГ в двух направлениях: для административного управления (основное предназначение) и определения стоимости оказания стоматологической услуги в случае лечения заболевания или группы заболеваний. В основу расчета стоимости положены КСГ, классификатор процедур, перечень возможных осложнений и сопутствующих заболеваний. В классификаторе каждая процедура характеризуется временными затратами на ее выполнение и единицей трудоемкости. Разработчики предлагают использовать КГС в качестве медико-экономического стандарта, который может стать, по их мнению, не только экономическим рычагом, но и действенным средством контроля качества лечения.[14]}

^{Сущность подхода к расчету цен на стоматологические услуги состоит в том, что простая услуга представлена в виде КСГ, где сгруппированы не заболевания, а сходные случаи заболеваний на основе статистической информации, то есть информации, характеризующей заболевание и лечебно-диагностический процесс. Случай заболевания включает сумму процедур и, соответственно, время на лечебно-диагностический процесс. Наличие процедур и время на их выполнение дают возможность рассчитать стоимость лечения заболевания, имеющего временные границы начала и окончания лечения – законченный случай.}

В качестве основных преимуществ затратных методов обычно рассматриваются гарантированный уровень прибыльности и простота. Тем не менее простота здесь – понятие весьма условное, поскольку методы предполагают наличие достоверной и полной информации об издержках, приходящихся на единицу услуги. Реально существующая на сегодняшний день система бухгалтерского учета такой информации не дает. Чтобы получить ее, необходимо наладить систему управленческого учета, что для многих компаний, работающих в сфере услуг, является непростой задачей. Кроме того, достаточно сложно определить адекватный носитель единицы цены и стоимость работы.

Одной из альтернатив затратному методу является система «директ-костинг». Ее суть состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется лишь в части переменных затрат, то есть по носителям затрат распределяются лишь переменные издержки. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) отражают в бухгалтерском учете на отдельном счете, в калькуляцию не включают и в конце отчетного периода (как затраты периода) списывают на финансовые результаты, то есть учитывают при расчете прибыли и убытков за отчетный период. По переменным затратам в условиях этой системы оцениваются также запасы – складские остатки и незавершенное производство.

Использование системы «директ-костинг» кардинально меняет не только отечественную концепцию расчета стоимости, но и подходы к учету и расчету финансовых результатов. Применяемая в рамках этого метода схема построения отчета о доходах содержит два финансовых показателя: маржинальный доход (сумма покрытия) и прибыль.

В системе управленческого учета сервисных компаний издержки делятся на две группы: переменные и постоянные. Переменные издержки зависят от объема реализации услуг. К ним можно отнести стоимость материалов, израсходованных на оказание услуг, услуг сторонних организаций и специалистов, заработную плату профильных специалистам с начислениями на нее (она зачастую является сдельной и составляет фиксированный процент от выручки).

В системе «директ-костинг» эти статьи затрат учитываются при расчете себестоимости одной услуги.

«Директ-костинг» является более предпочтительной системой (табл. 9.1), чем расчеты на основе полной себестоимости, поскольку позволяет получать и обобщать информацию, полезную для принятия менеджерами и высшим руководством компании правильных управленческих решений. К их числу можно отнести:

• принятие решения о направлениях развития бизнеса;

• оценку влияния количества оказанных услуг на прибыль;

• определение минимального количества услуг, необходимых для безубыточной работы компании (или филиала);

• оценку убытков предприятия при неполной загрузке его производственных мощностей;

• принятие решения о целесообразности заключения разных бартерных сделок (например, о целесообразности и прибыльности проведения рекламной кампании взамен оказанных услуг);

• оценку эффективности инвестиционных проектов.

Таблица 9.1

Сравнение маржинального подхода с затратным

Методы с ориентацией на конкурентов. Компания может выбрать цены конкурентов как отправную точку для ценообразования на собственные услуги. Получив информацию о ценах конкурентов, компания принимает решение, установить ли ей цены выше, ниже или на том же уровне. Этот метод позволяет уйти от ценовой конкуренции, что является бесспорным его преимуществом. Кроме того, этот метод достаточно прост. К отрицательным сторонам данных методов относится то, что у различных компаний могут быть разные издержки, и те цены, которые позволяют одной компании процветать, могут привести другую к быстрому банкротству. Величина издержек зависит и от размера компании, и от множества других индивидуальных факторов.

Так, крупные компании добиваются снижения издержек за счет централизованной закупки расходных материалов и оборудования крупными партиями, маленькие компании могут иметь преимущество за счет меньшего количества персонала и меньших помещений, требующих меньших расходов на аренду и содержание. Информация о затратах носит сугубо внутренний характер, и компании делают все, чтобы она не попала в руки конкурентов.

Для сферы услуг крайне специфично также то, что получить информацию о ценах на услуги для конкурентов так же трудно, как и для потребителей, поскольку услуги разнородны и компании называют лишь предварительные расценки, которые могут и не отражать реальных цен. Более того, даже у сервисных компаний, являющихся близкими конкурентами и работающими в одном и том же сегменте, может не быть сравнимых услуг! В принципе можно назвать это явление чисто российским, так как развитые страны уже давно приняли в качестве базового принципа ориентацию на потребителя хотя бы в области формирования предложения. А разносортица при сравнении предложений существенно усложняет жизнь даже весьма просвещенного потребителя, не говоря уже о новичках.

Причем дело здесь даже не в нежелании, а скорее в лени. Адаптация предложения к рынку может потребовать существенной переработки собственной системы учета и структуры ассортимента. Это работы, связанные с достаточно существенными трудозатратами, результативность которых для большинства руководителей сомнительна.

^{Вопрос ориентации ассортиментных единиц «к рынку» (правильнее даже – «к конкурентам») является достаточно неоднозначным. Авторам приходилось участвовать в работе по адаптации ассортиментных структур и экономической оценке этого мероприятия.}

^{Для понимания важности этих работ приведем простейший пример: предположим, в некотором царстве на одном и том же рынке, в одном и том же сегменте работают десять конкурирующих компаний, предлагающих услугу по поклейке обоев.}