Мейкеры – это обычно инженеры (профессионалы или любители), предприниматели по жизни или по духу, и часто находятся в той точке своей карьеры, когда живут полностью «сами по себе» – с любимыми идеями или настоящей работой. В своих рабочих поездках по большим компаниям мы часто встречаем таких мейкеров, которые держатся за свою работу, но с нетерпением ждут, когда смогут в выходные приняться за любимое хобби. Не смотрите на этих людей как на тех, кто не предан текущей работе, вместо этого лучше привлеките себе на пользу их таланты, энергию и страсть, поместив в такое место и положение, где личные инновации могут стать инновациями вашей компании.

Если бы Apple 1 Стива Возняка в 1976 году стал продуктом Hewlett-Packard, вся история высокотехнологичной индустрии, вероятно, пошла бы по-другому¹³. Многие компании уже поддерживают «пространства мейкеров» в своей среде из гражданских соображений, но еще в большей степени они принимают мейкеров как часть инновационной экосистемы и важный (и сокращающий расходы) способ поиска связанных с изобилием идей, которые в противном случае останутся незамеченными.

Драматическое снижение цены – всего один признак изобилия. Второй и столь же важный параметр – сильно возрастающая персонализация.

Когда-то владелец старого магазинчика на углу знал индивидуальные потребности и странности всех своих покупателей, и новое изобилие позволяет вам сделать то же самое. Это не вопрос масштаба: в конце концов, посмотрите на персонализацию Facebook, доступную 1,7 миллиарда пользователей. Это просто вопрос применения новой машины к вашей, установленной один-на-один, связи с клиентом.

Легче сказать, чем сделать для столетней компании. Индустриальные компании прекрасно проявляли себя в бизнес-модели один-многим. В конце концов, это была их цель, и на ее достижении были основаны все цепочки ценностей и ценностные предложения клиентам. Mercedes вкладывает лучшее качество в каждый свой автомобиль. Marriott обладает обширным опытом размещения бизнес-путешественников независимо от их местонахождения.

Однако способность предоставить один продукт многим людям сегодня – необходимое, но не достаточное условие. Новое конкурентное преимущество в том, чтобы быть по-настоящему одним-для-одного и из этого добывать новое изобилие. Таким образом, способность к индивидуальному подходу, описанная в главе 8 в теме Ореолов, – центральное условие нового изобилия.

Как мы отмечали раньше, персонализация – новое поле сражения в области спортивной одежды. Under Armour ворвался на сцену, чтобы стать полноправным соперником Nike и Adidas. Теперь он стремится продвинуться еще дальше, максимально используя технологию для обеспечения своим клиентам опыта один-для-одного. Говорит генеральный директор Кевин Планк (Kevin Plank):

Представьте, что вы поехали в Чикаго по работе. Утром вышли на пробежку, а накануне простудились. В Чикаго –12 градусов, так что, я понимаю, у вас постоянно течет из носа. Что ж, мы делаем отличные перчатки для бега, называем их «сопливые пальцы», поскольку к ним буквально прикреплен персональный платок Kleenex из микрофибры, чтобы вы могли вытирать нос. Представьте, если бы я мог отправить вам рекламу со словами: «Эй, я знаю, ты собираешься на днях в Чикаго? Хочешь, вышлю тебе пару перчаток?»¹⁴

Знать, где и когда тебе понадобится высморкаться в перчатку, – вот что такое сегодня персонализация один-для-одного, которая сможет полностью раскрыть рынки нового изобилия.

Новое изобилие – это в первую очередь поиск возможности драматического снижения расходов для открытия новых рынков. Как лучше всего выполнить этот поиск? Попробовав применить новые технологии ИИ к старым управленческим принципам тейлоризма (концепцию мы впервые упомянули в главе 6).

Век назад индустриальное общество было захвачено идеей измерений, что должно было подтолкнуть эффективность и повысить качество производственных процессов. Отец управленческого консалтинга Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) представил идею научного управления промышленной производственной линией в начале ХХ века в своей книге «Принципы научного управления»¹⁵. Тейлор продвигал идею того, что практически любая работа на заводе может и должна быть разбита на отдельные задачи с обозначенными временем, ходом работы и результатом. Что более важно, уровни производительности и лучшие практики должны кодифицироваться и воспроизводиться. Подобное мышление стало основой индустриальной модели, находящей новые уровни координации, результативности и качества.

В те времена некоторые осуждали тейлоризм, указывая на то, что считали дегуманизацией и отменой индивидуального принятия решений, традиционно присущего мастеру. Но экономика все же победила: идеи Тейлора стали глобальным трендом, и научное разделение работы позволило лучшим промышленным практикам широко распространиться по регионам и отраслям.

Сегодня гипероснащенный измерителями и проанализированный мир воспринимает тейлоризм на новых уровнях. Умственный труд может быть изучен и оптимизирован так, как век назад это было сделано с физическим трудом. Это будет иметь далеко идущие последствия для будущего вашей работы и конкурентоспособности компании.

Идеи цифрового тейлоризма особенно важны для цифровых инноваций внутри крупных организаций. Инновации по сути своей беспорядочны, но им не нужен этот хаос. Многие компании стремятся снизить расходы, чтобы расширить рынки, но многие инициативы проваливаются из-за чувства «собственничества». Мандат на право «мыслить по-другому» – это то, что мы часто видим и что на практике должно исчезнуть. Строгость и контрольные показатели, ассоциируемые с цифровым тейлоризмом, кажется, скоро принесут в жертву ослаблению привычной бизнес-дисциплины, преобладающей в устоявшихся отраслях бизнеса. При этом, настаивая на применении высочайших организационных стандартов и переноса лучших практик из эры Тейлора в нашу цифровую экономику, организация может принести философию стандартизации и постоянного улучшения в свою цифровую деятельность.

Рынки изобилия здесь, они реальны, и бизнес-лидеры начинают менять ландшафт конкуренции, снижая цены, повышая персонализацию и раскрывая новые крупномасштабные возможности. Как мы уже показывали, ключ к серьезному снижению расходов – использование новой машины, которая питается данными и обернута новой коммерческой моделью. Она открывает шлюзы массового роста.

Многие цифровые скептики упускают из виду общий потенциал роста, исходящий из рынков изобилия. Чем больше мы работаем с покупателями и наблюдаем за рынком, тем больше можем быть уверены, что предсказатели конца света сегодня ошибаются, как никогда прежде.

Автоматизация, Ореолы кодов, расширение и изобилие – все это рычаги ценности работы, которую уже ведут многие компании. Но как насчет по-настоящему свежих идей? Как нужно компаниям преобразовать самих себя, чтобы стать способными создать следующий Uber, Predix, Palantir или Х.ai? Сбалансированные инвестиции и подпитка новых идей о будущем одновременно с ведением бизнеса – всегда нелегкая задача. Многие из нас выросли с мифом о вкалывающем до потери пульса одиноком изобретателе, мастерящем Следующую Большую вещь. Оказывается, однако, что в инновациях есть и искусство, и наука. В цифровой экономике мы зовем это «открытием».

Как мы уже поняли из этой книги, будущее работы будет фундаментально иным, если машины делают все. Открывать будущее – через формальные процессы исследований и разработок и неформальные постоянные в духе «с ног на голову» – предмет этой последней главы, посвященной описанию нашей модели AHEAD, или ВПЕРЕД.