• Вера в данные. У игроков FANG сложилась культура глубокого доверия данным. Проблема может показаться надуманной, но на самом деле она очень глубокая, центральная для понимания, как должна управляться цифровая компания. В индустриальных компаниях существует много моделей принятия решений. Например, культура, идущая за личностью («Почему мы приняли это решение? Потому что так сказал наш директор!»). В некоторых кругах эта культура известна как HIPPO – highest paid person’s opinion, или «мнение самого высокооплачиваемого человека». Некоторые культуры движут договоренности, сделки: вспомним инвестиционные банки и Голливуд. Эти факторы и впредь останутся важными, но в цифровом бизнесе все должно эволюционировать в сторону объективных данных и того, что они говорят о продукте, людях и результатах.

• Привлечение силы новой машины: все лидеры FANG – убежденные пользователи ИИ. Генеральные директора всех этих компаний постановили – тем или иным способом, – что их компании «первые в ИИ». Копируйте это. Отправьте свои команды на «цифровое сафари» в Кремниевую долину, чтобы, по крайней мере, получить инсайт в самый современный, действующий на должном уровне ИИ.

Этот третий пункт часто самый сложный. Мы признали лучшей практикой оставлять начальные проекты относительно небольшими. Многие очень амбициозные менеджерские команды решают «ставить все» на цифру. Они собирают людей, сообщают о своих планах совету директоров и решительно заявляют о намерениях внутри компании и за ее пределами (что-то даже, может быть, написано на вашей футболке или коврике для мыши). Потом, года через два, люди начинают задавать главные вопросы: «Как там с цифровым планом? Как он изменил основные показатели, такие как продажи и прибыль? Сколько сейчас клиентов на платформе?» Такие вопросы часто заставляют того, кому они адресованы, чувствовать себя неловко, выдавать себя долгим взглядом в сторону ботинок. Так что даже заряженные добрыми намерениями и хорошей ресурсной базой эти инициативы иногда не работают.

Этот совет – не стандартный и не единый для всех. Бывают моменты, когда цифровая функциональность компании (в связи со структурой отрасли или конкурентных действий) оказывается глубоко позади. В таких случаях необходимо применить подход «побеждай или уходи»: такой высокорискованный подход оправдан, если компания оказывается в ситуации вечно отстающих. Однако более 80% оставшихся компаний мы рекомендуем начинать с малого.

Начиная с малого, найдите участок процесса, организационно простой, с технически ясным цифровым применением, и добейтесь быстрого успеха. Также создайте команду цифровых единомышленников-энтузиастов. Эта команда должна сформироваться по принципу естественного отбора. Как показывают лучшие практики, не надо никого убеждать присоединиться к команде. Если кто-то высказывает скептицизм или считает новый подход в чем-то слишком рискованным, пройдите мимо.

Когда этот цифровой спецназ начнет вместе добиваться каких-то побед, движение пойдет по инерции. Вспомните слова генерала Конфедерации «Каменной Стены» Джексона, который во время американской гражданской войны сумел смутить Союз рядом побед, несмотря на то что имел худшие ресурсы:

Никогда не сражайтесь против превосходящих сил, если путем любого возможного маневрирования можете бросить свои силы только на часть, и на слабейшую часть, войск врага и сокрушить ее. Эта тактика будет выигрывать всегда, и таким образом маленькая армия может уничтожить большую… а повторяющиеся победы сделают ее непобедимой³.

Мы сочли такой подход к изменению цифровой бизнес-модели наиболее эффективным. Найдите скромные цели в ключевых процессах. Посвятите им всю энергию своих лучших бизнес-аналитиков и техников. После серии цифровых успехов под их коллективным руководством вся организация обретет уверенность в этом подходе. Маленькие изменения будут иметь большие последствия.

Вернувшись к цитате Джейми Даймона, открывшей эту главу, вы увидите, что он отметил нечто жизненно важное в генерации цифровой бизнес-модели: цифровые стартапы «очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели». «Сгладить болевые точки» – это не «вскипятить океан». Даймон не сказал «перестроить весь процесс» или всю организацию. Вместо этого он советует найти конкретные болевые точки, в которых можно найти облегчение и освобождение с помощью цифровых технологий.

Рисунок 6.3. Потенциал всепроникающего процесса: Актуальная цифровизация vs Пилоты в полете

Мы опросили более трехсот европейских и американских руководителей, чтобы понять, как и где они применяют цифровые инструменты и техники для оптимизации своей деятельности. Как показано на рисунке 6.3, мы обнаружили, что фокус на устаревших процессах, бутылочных горлышках и проблемных точках до настоящего времени является лучшим способом оздоровления деловой деятельности и улучшения опыта клиентов, партнеров и сотрудников⁴.

За время своих исследований мы нашли ряд способов, какими компании применяют то, что мы называем «акупунктурой цифровых процессов»:

• страховщики делают снимки с дронов, чтобы уменьшить риски андеррайтеров и приблизить их к реальным нуждам клиента;

• ритейлеры используют цифровые кошельки и технологии маяков-биконов, чтобы информировать покупателей и поднимать розничные продажи;

• производители используют сенсоры, «Интернет вещей» и радиочастотную идентификацию, чтобы в реальном времени отслеживать и направлять цепь поставок.

Когда организация определяет точки давления и таргетированным способом применяет цифровые решения, маленькие успехи выстреливают большими результатами. Наше исследование показало, что компании, применяя цифровые инструменты и техники, срезают примерно 8% «жирка», как снижение цены, а также выстраивают цифровые «мускулы» в виде роста доходов на 10%. В сумме улучшение цифрового процесса с помощью таргетированных, узких шагов у изученных нами компаний выливалось в положительный итог в 18%. Очень важно распространить этот высококонцентрированный подход на остальные организации, поскольку:

• значительно выражено снижение цены;

• ускоряются сроки внедрения улучшений;

• устраняются проблемные области.

Мы обнаружили, что больше половины респондентов отметили: результатом связанных с цифровыми процессами инициатив стала значительная интеграция уровней производственно-сбытовой цепи. (Мы дадим более подробные рекомендации по поводу того, с чего начать такую работу, в главе 7.)

Цифровые отрицатели любят говорить: «Мне нравится то, что принесла в мою частную жизнь Кремниевая долина. И да, некоторые области цифра затронула очень значительно. Но мы так делать не будем. Наша отрасль другая». Такие мысли опасны, те, кто их озвучивает, находятся в отраслях, которые еще не были полностью цифровизированы.

Цифровая революция распространяется неровно. Поэтому некоторые отрасли и их опорные бизнес-модели (например, газеты, карты, книги) уже были трансформированы, в то время как другие (например, энергия и коммунальные службы) до сих пор относительно нетронуты.

Чем это объясняется? Есть множество факторов, в том числе структура отрасли, природа продукта или услуги и законодательные ограничения. Однако, по нашему мнению, первичный фактор – это количество данных, которыми кишит бизнес.

В природе со значительным изменением температуры элементы нестабильны и изменяются, чтобы вновь обрести гармонию в своей среде. Многие виды бизнеса подобным образом становятся нестабильными в наш век гиперсвязанности. Но как подъем температуры вынуждает к соответствующим изменениям (например, лед превращается в воду), так и быстрый подъем количества информации приводит к структурным изменениям во многих корпоративных моделях.