В связи с этим, вместо того чтобы позволить сотрудникам погрязнуть во фрустрации, попросите их спроектировать будущее. А конкретно, выйти с пятью новыми технологичными продуктами или услугами, которые вытеснят вашу компанию из бизнеса. Вы можете быть удивлены, как быстро (и страстно) сотрудники вернутся со своими предположениями.

Посмотрите на самые дорогие, премиальные, отличающие вашу компанию продукты и услуги. Теперь представьте, что они стоят 10% своей рыночной цены. Испугались? Неудивительно, ведь вы только что представили, как иссяк источник доходов. Это беспокоит, но такой вариант развития событий становится все более обычным, и к нему надо готовиться: если это может случиться в кардиохирургии, то может случиться везде.

«Завтра бесплатно» – не столько беззаботная игра, сколько серьезное упражнение по выстраиванию стратегии на насыщенном, изобильном рынке. Она означает, что руководству нужно задать жесткие, порой болезненные вопросы о применении текущих продуктов и услуг, сместившись от дорогого и редкого к дешевому и практически повсеместно доступному.

Участие в этом эксперименте покажет вам реальные риски и трудности многолетней традиционности. Например, находясь в медико-биологической промышленности, представьте, что все ваши медикаменты и устройства лишились патента. И представьте все свои лекарственные препараты, сделанные под индивидуальный геном (чувствительные к специфической ДНК, эпигеному, микробиому и вирому)⁶. Как можно использовать имеющуюся информацию для создания большей ценности с помощью ваших дорогостоящих компонентов? Как вы можете применить интеллектуальную систему для создания новой экосистемы предложений вокруг этих разработанных на заказ препаратов? Именно эти вопросы нужно задать себе и команде.

А что произойдет, если вы работаете в розничной торговле? В этом случае вы уже живете в новую эпоху Amazon. Вы знаете, что люди по-прежнему хотят приходить в физический магазин, но представьте, что там никто ничего не покупает (как в выставочном «шоуруме»). Как вы продолжите формировать трудный покупательский опыт с новой машиной? Как сможете вырастить свой цифровой доход от однозначных цифр до двузначных за следующие несколько лет? Некоторые ритейлеры уже делают смелые шаги в этом направлении. Например, Walgreens использует соединение технологии и своего физического присутствия в торговле, чтобы начать предлагать медицинские товары по более низким ценам, в более высоких объемах⁷.

Конечно, в действительности ничего не будет бесплатным, но так или иначе вам нужно придумать способ повысить доходы. Однако мы считаем это упражнение вполне здравым, поскольку оно отрывает сотрудников от устоявшегося мышления в категориях товарных запасов. Большинство из нас (осознанно или нет) представляют продукцию и услуги своих компаний как сумму частей, каждая из которых что-то добавляет к цене. Когда нас вынуждают полностью перевернуть свою точку зрения в сторону мышления категориями спроса (или даже очень самонадеянного «Я хочу это бесплатно»), могут возникнуть совершенно новые перспективы. Если вы не смотрите на свое сегодняшнее портфолио и не играете в «Завтра бесплатно», готовьтесь к сюрпризам, потому конкуренты, известные вам или нет, точно играют.

Стратегия создания продуктов или услуг, которые вы стали бы продавать за одну десятую нынешней цены, содержит определенные трудности. Главная из них – вопрос о том, как будущие продукты или услуги (столь различные по цене, направленные на разные покупательские сегменты и подразумевающие всевозможные экономические и управленческие модели производства, дистрибуции и маржинальности) будут сосуществовать с тем же общим портфолио рыночных предложений? Среди часто задаваемых об этом вопросов встречаются следующие.

• Как мы можем получать прибыль, если опустим цены на 90%?

• Мы не каннибализируем наш существующий рынок?

• Есть ли у нас правильный бренд для работы на новых рынках?

• Есть ли у нас правильные люди с правильными навыками, чтобы оперировать на рынках низких цен?

Подобные опасения мотивированы и обоснованы. Переход на изобильный рынок – это не тривиальное событие. На самом деле, именно этот вопрос затрагивает едва ли не самая популярная бизнес-книга последних двадцати лет «Дилемма инноватора» профессора Клайтона М. Кристенсена из Гарвардской бизнес-школы (The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen). Хотя написана она была в 1997 году, еще до того, как программное обеспечение начало по-настоящему поглощать мир, и не затрагивает напрямую разрыв, созданный платформами и облачными сервисами, не говоря уже об интеллектуальных системах.

Вдохновившись Кристенсеном и доработав позицию в работе со своими клиентами, мы определили три ключевых концепции, эффективные в решении этих задач.

1. Модель трех горизонтов. Изначально популяризована McKinsley & Co. Модель трех горизонтов (Three Horizons Model (THM) определяет потребность разделить весь бизнес на три различные части по принципу того, направлена ли работа на немедленные потребности сегодняшнего рынка, на нужды рынка в краткосрочной перспективе или она рассчитана на более длительный период (то есть на три горизонта)⁸. Модель распределяет различные ресурсы (работники, ожидаемый ROI, управленческие параметры) среди разных горизонтов: например, нет смысла ожидать, что новая услуга, действующая в зарождающейся рыночной нише, будет давать такую же жирную маржу, как хорошо сложившаяся услуга в условиях зрелого рынка. Среди разновидностей этого подхода – IT-стратегия Gartner Bimodal, которая структурирует функции IT в две группы, одна из которых нацелена на «устаревшие» технологии, а другая – на технологию «нового поколения».

2. Модель Эллисона–Бениофф. На заре облачных компьютерных технологий сооснователь Oracle Ларри Эллисон (Larry Ellison) инвестировал два миллиона долларов в стартап своего самого молодого вице-президента Марка Бениоффа (Marc Benioff) Salesforce.com⁹. Бениофф пытался убедить Эллисона, что облачные вычисления являются важным трендом, но Эллисон оставался непоколебим, видя в этом только сложности управления идеей, принципиально направленной против Oracle, внутри базового бизнеса¹⁰. Вместо этого Бениофф стал первым семенным инвестором, пожелал ему всего хорошего и смотрел, как его инвестиции разрастаются до доли в Salesforce в четыреста пятьдесят миллионов долларов. Фондирование внешнего стартапа для получения основанной на изобилии модели позволяет обойти многие проблемы внутри бизнеса, которые могут возникнуть в связи с разработкой подрывной идеи в большой компании.

3. Модель LVMH. Французский холдинг LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE управляет более чем 60 дочерними компаниями, независимо действующими под его зонтом¹¹. И хотя многие функции бэк-офиса компании между собой делят (в том числе многие известные бренды, такие как Bulgari (драгоценности, часы и люксовые товары), TAG Heuer (часы), Fendi (роскошная одежда) и Thomas Pink (люксовая одежда), все они в большей степени работают на собственных рынках своими способами. В модели LVMH нет попытки втиснуть разрозненные продукты, чьи рыночные сегменты часто накладываются друг на друга, в аккуратно очерченные ниши, также компания не пытается скорректировать конкурентное напряжение между брендами. Подход LVMH, который в последние годы приобретает все большее влияние, позволяет всем дочерним предприятиям компании по-разному работать с рынком. Новым идеям в такой структуре хватает простора для дыхания.

Источник вдохновения и таланта, сосредоточенного на максимальном использовании количественного изобилия, – движение «мейкеров», или «делателей»¹². Органически возникнув в последние годы как субкультура внутри технологических кругов, движение включает людей, команды и компании, полные энтузиазма по созданию новых устройств (и переделке действующих), существующих на пересечении новой функциональности и низкой цены. Иногда мейкеры берут старое оборудование, например деревообрабатывающее или металлообрабатывающее, и смешивают его с новыми возможностями 3D-печати и робототехники, чтобы подлатать ценность делания вещей вместо простого использования сделанного где-то далеко многонациональными производителями.