На следующих страницах обрисуем, как можно найти цифровое изобилие в вашей компании. Самым низко висящим фруктом, самыми простыми для нахождения и внедрения возможностями распространения количественного изобилия будут те области бизнеса, которые могут быть уже в скором времени полностью переведены в цифровую среду, такие как роботизированное финансовое консультирование. Однако, как мы видим в примере NH, даже исключительно физическая деятельность может быть полностью переосмыслена и перестроена с применением новой машины.

Такие примеры, как NH, как мы видим, служат подтверждением широкомасштабного тренда. По мере того как коренные процессы инструментализируются и оцифровываются, для потребителей создаются совершенно новые контрольные параметры цены, качества и кастомизации. Этот феномен, например, в центре успеха и значительного роста Spotify и WeWork, поскольку эти компании создают изобилие, автоматизируя согласование спроса и предложения на своих рынках.

Все организации, такие как NH, Betterment и Airbnb, выучили, что установка новых ценовых ориентиров – действие не мгновенное. Напротив, это продолжительный процесс. Почему? Поскольку, когда автоматизация укореняется во внутреннем устройстве вашего продукта – то есть основные функции по созданию и доставке пользователю переходят от человека к машине, – он становится внутренне техникоцентричным, и в связи с этим – способным использовать себе во благо Закон Мура. Этот фундаментальный строительный блок технологической отрасли на десятилетия определил принципы инновационности и доступности, однако не повлиял на страховую политику, приемы врачей или образовательные услуги, которые стоят примерно так же, как стоили двадцать лет назад.

Однако вскоре изменится и это, поскольку многие продукты и услуги становятся цифровыми по своей сути. Как говорилось в главе 7 (по поводу автоматизации), ваши познавательные процессы вот-вот станут радикально более эффективными. Когда автоматизация направлена на внутренние процессы, вы можете достигнуть существенной экономии. А когда автоматизация направлена на ваши продукты и услуги, преимущества должны прийти к вашим потребителям в форме изобилия.

Руководитель из Кремниевой долины планирует, что через два года производительность его продукта удвоится и/или вдвое снизится цена. Сейчас стоит задуматься подобным образом о ваших продуктах и услугах, основывающихся на использовании информации. Понимаем, может быть, страшновато смотреть на свои хорошо продающиеся продукты и услуги и думать: «Через пять лет они должны стоить вдвое дешевле». Но именно в этом состоит конкурентный вызов в эпоху новой машины.

На этом этапе вам может быть интересно, как именно придать себе импульс в сторону воплощения идеи изобилия. Вот семь подходов, которые, как мы видели, дают положительные результаты.

1. Быть зацикленным на сообществе стартаперов.

2. Убить свою компанию.

3. Сыграть в игру «завтра это бесплатно».

4. Разобраться со своей новаторской дилеммой.

5. Делать, как мейкер.

6. Думать, как магазинчик на углу (новая персонализация).

7. Применять цифровой тейлоризм.

FinTech, HealthTech, InsuranceTech, LawTech, GovTech. Или технологии в финансах, здравоохранении, страховании, юриспруденции, в правительственных структурах…

В основе всех этих отраслевых движений лежит количественное изобилие. Они хорошо финансируются. А те, кто запускает это отраслевое переустройство, всегда более чем счастливы поговорить о себе.

Удостоверьтесь, что вы и ваши коллеги хорошо слушаете.

В связи с этим убедитесь, что ваша команда сосредоточена исключительно на новых компаниях, приходящих вслед вашему бизнесу. В действительности не так важно, где находится эта группа: мы видели эти функции в руках стратегических подразделений, в НИОКР, под руководством руководителя по цифровым технологиям или в IT. Главное, что команда должна иметь возможность объективно взглянуть на технологические компании, готовые принести изобилие в вашу отрасль и в процессе пообедать вашими припасами.

Поручите команде создать «карту рынка», на которой будут обозначены все предложения вашей компании и сопоставлены с предложениями стартапов. Для каждого предложения надо определить, как много стартапов существует в этой области, сколько в них было инвестировано денег (и кем), а также оценить зрелость этих фирм и количество покупателей. Обновлять эту карту команде следует ежеквартально, поскольку подобный динамичный взгляд ясно отразит, какие новые идеи привлекают покупателей.

Если это сделано должным образом, такие карты рынка обеспечат вас ясной картиной угроз и возможностей. Например, вокруг одного из ваших ключевых продуктов может скопиться дюжина стартапов. В этом случае Кремниевая долина точно нацелилась на ваш кусок пирога, и нужно немедленно разработать подобающий ответ – купить, создать или вступить в партнерство, чтобы отразить угрозу.

Также эта карта может сохранить вас от многих сердечных болезней, оградив от провальных инициатив. Когда речь заходит об изобилии, провалов случается больше, чем удач. Проектно-конструкторские работы «на чужие деньги» (other people’s money, или OPM) – лучшая из возможных форм. Пусть другие теряют свои время и деньги, доказывая, что конкретная идея изобилия не сработает.

Ключ к успеху этой специально назначенной команды – гарантировать им настоящую объективность и во внутренней организации, и в направлении деятельности. Позвольте им задавать глупые вопросы. Избавьте их от закостенелой ортодоксальности, хорошие компании становятся плохими, когда признанных менеджеров ограничивают традициями (просто спросите бывшие команды Blockbuster, или Kodak, или Nokia). Как правило, новое предложение будет всегда казаться чужеродным, несовершенным или неуместным. Ваши более опытные менеджеры, выросшие на традиционных предложениях отрасли, могут отмахиваться от идей предлагаемого изобилия. Они найдут сценарии, при которых предложения не будут работать (и часто это будет связано с конфликтом каналов, безопасностью или законодательством). Чтобы оградить вашу команду изобилия от такого ограничительного мышления, жизненно важно обеспечить им правильную структуру, поощрительные стимулы и (при необходимости) защиту, чтобы во времена перемен компания оставалась на переднем крае.

Перспективна важна. У вас есть сотрудники – иногда из молодого поколения младше тридцати двух лет и другие, просто со свежими взглядами, – которые могут предложить уникальные и весьма ценные точки зрения на вашу индустриальную, с традиционной моделью, компанию. Рекомендуем попросить группу таких людей создать убийцу компании. Именно так: спросите об идеях по поводу того, как вытолкнуть вашу компанию из бизнеса.

Младшие сотрудники с прогрессивными взглядами живут в параллельной вселенной, которую мы можем назвать феномен «вечера воскресенья, утра понедельника». Суть в том, что в воскресенье вечером они используют цифровые платформы для выполнения своих личных задач: развлечения, связи с друзьями, покупок, улаживания домашних и финансовых вопросов – причем иногда все это происходит одновременно. Их смартфоны служат настоящими пультами дистанционного управления жизнью. Потом, когда часов через восемь они приходят на работу, должны вновь вступать в старый физический мир и включаться в работу организации, которая действует именно так уже несколько десятилетий.

Эта дихотомия воскресенья/понедельника может быть для сотрудников одновременно раздражающей и подавляющей, когда они (справедливо) задают вопрос: «Почему работа не может проходить столь же гладко, непринужденно и увлекательно, как моя домашняя жизнь?» Они знают, что одна из ипостасей будущее, а другая – прошлое.