Нет там и должностей по штатному расписанию, предназначенных для лиц со знанием иностранного языка.

Поэтому такую просьбу они удовлетворить не могут. На это я аргументировано возразил, что при такой постановке вопроса я должен вычеркнуть из своей жизни десять лет службы, когда я приобретал знания иностранного языка и успешно использовал их на практике. Сказал примерно следующее:

— Это явно антигосударственная практика. Десять лет подготовки специалиста-контрразведчика — и теперь кадры мне предлагают об этом позабыть!? Я не могу понять такой логики кадровой работы! В таком случае я прошу оформить мой перевод в территориальные органы госбезопасности. Там знания иностранного языка будут использоваться, так как в особых отделах иностранный язык и приобретенный опыт не нужны.

Кадровик ответил, что здесь, в Потсдаме, такие вопросы не решают, и предложил мне подумать над выбором военного округа в СССР. На этом разговор был закончен.

Вразумительного ответа на свои вопросы о перспективах будущей службы я так и не получил:

— Ты в наших штатах! В территориальные органы мы не переводим! Определишься с военным округом, заходи!

От обсуждения возможных вариантов моей дальнейшей службы кадровики уклонились.

Естественно, для меня это было шоком! Стало очевидно, что представителей отдела кадров совершенно не интересуют перспективы дальнейшей службы или повышения квалификации сотрудника. Будет ли он совершенствоваться в своей профессии или деградировать как специалист — им все равно! «Мавр сделал свое дело — мавр может уйти!» Лишь бы в отделе кадров было поменьше хлопот с заменой оперсостава.

Позже я убедился, что внутриведомственная разобщенность Комитета госбезопасности в деле обучения и воспитания оперсостава была на практике выше интересов государства.

Некоторые из моих коллег по Ленинградскому институту, у которых тоже истек срок службы за границей, смирились с таким положением дел и уехали на службу в особые отделы внутренних военных округов СССР.

На мой второй рапорт в 1958 году с просьбой о переводе на работу в территориальные органы ввиду отсутствия работы с иностранным языком в военной контрразведке я также не получил никакого ответа. Меня даже изредка стали упрекать в нелояльности по отношению к системе, в которой служу. На мои возражения, почему же штаты нашего разведывательного отдела стали постепенно пополняться, взамен уезжающих, сотрудниками ПГУ, КГБ Белоруссии, Московского, Ленинградского областных управлений и других территориальных органов КГБ. Почему же мне нельзя пойти на их место в Союзе?

Более опытные сослуживцы говорили мне, что у меня же нет московской или ленинградской квартиры или хотя бы прописки у родственников в этих районах. Отсюда следовало, что для пригодности работы в разведке не так уж важен приобретенный тобой опыт, знание страны пребывания и иностранного языка, а все определяет наличие прописки в центральных областях Союза. Она, прописка, все и решала, будешь ли ты в будущем работать в разведке или нет. А ведь я прошел уже к тому времени серьезный этап испытаний на деле. Для меня, тогда еще молодого офицера, это была ощутимая моральная травма от родного ведомства. В моем представлении такая кадровая политика явно противоречила интересам службы и государства в целом.

Так начиналось для меня познание изнанки кадровой практики в КГБ, реальных условий, в которых придется служить дальше. В напряженной обстановке будней углубляться в детали будущего просто не было возможности. Да ведь и воспитывали нас тогда с верой в справедливость решений КПСС, под лозунгом: «Сначала думай о Родине, ее интересах, а потом о себе! О тебе позаботятся! Все личное устроится потом». Так и я руководствовался прежде всего интересами дела, доверенного мне, а не устройством личной судьбы.

Оперативная работа к концу первой загранкомандировки проходила с все большим напряжением. Возрастал и уровень решаемых мной задач, повысилась результативность. Я работал с полной отдачей сил и полученного опыта.

Так, осенью 1958 года мне вместе с одним из наших сотрудников пришлось принимать участие в ответственном и рискованном оперативном мероприятии в Западном Берлине. В форме офицера Советской армии я вступал в контакт с одним иностранцем. Моей задачей было от имени Советской армии дать ему гарантии личной безопасности при его выходе в Демократический сектор г. Берлина для встречи с нами. Я убедил собеседника, что он имеет дело именно с советской разведкой. Он мне поверил.

Дальнейшая работа с этим человеком была успешной. Мероприятием руководил М. М. Зимбулатов, бывший в то время заместителем начальника третьего отдела. С оперативных позиций оно было нами неплохо подготовлено. Именно в этой непростой ситуации наш руководитель проявил твердость характера, преданность порученному делу, взял на себя ответственность за его исход, несмотря на то что его прямой руководитель, зам. начальника управления по разведке и исполняющий обязанности начальника управления (Г. К. Цинев был в тот момент в отпуске) не дали своего согласия на проведение мероприятия на Западе, опасаясь провокаций.

Несмотря на отсутствие санкций руководства своего управления, Зимбулатов смог убедить военное командование Берлинского гарнизона в целесообразности проведения этого мероприятия и оправданности риска и получил поддержку.

Я привожу этот пример для того, чтобы показать роль настоящего руководителя при проведении ответственных, порой рискованных, оперативных мероприятий, который берет на себя ответственность за дело, умело, компетентно руководит операцией и добивается успеха. В своих воспоминаниях я обоснованно могу противопоставить поведение в критических ситуациях М. М. Зимбулатова и начальника особого отдела в г. Лейпциге Мануйлова (о нем речь пойдет ниже) с поведением бывшего тогда начальником второго отдела Управления особых отделов, который просто убегал от подчиненных, уклоняясь от принятия срочных решений по сложным вопросам.

Мне приятно сообщить, что обоим этим руководителям, и Зимбулатову, и Мануйлову, впоследствии были присвоены звания генералов.

Под руководством таких людей, решительных и компетентных, легко служить. Они вдохновляют подчиненных на разумный риск и инициативную работу, берут на себя ответственность в рискованных ситуациях, в них веришь, им хочется подражать в службе.

Противоположный тип руководителя, перестраховщика и администратора, как правило, мало компетентного в порученном деле, с которым также пришлось сталкиваться, вызывает отторжение, моральное неприятие его профессиональной руководящей роли и его роли как воспитателя, раздражение от путаницы и непоследовательности его указаний. Подобные начальники — горе и беда для подчиненных. Им не веришь, их опасаешься. Но они тоже были в моей жизни.

Если руководитель первого типа, как правило, не использовал для влияния на людей авторитет своей должности или высокого звания — ему хватало знания дела, то руководитель второго типа без упора на свое должностное положение и звание просто не мог и не умел вести за собой подчиненных, так как плохо знал свое дело. А на этой основе принятия им правильного и своевременного решения было трудно ожидать; он избегал этого, перекладывал ответственность на подчиненных. У него не было, как правило, авторитета компетентного руководителя, который зачастую подменялся голым администрированием.

1958–1959 годы памятны также и рядом других серьезных событий, в которых мне пришлось участвовать.

Так, при проведении одного проверочного мероприятия, которым руководил зам. начальника отдела М. М. Зимбулатов, мы получили неожиданный результат. Появилась информация о крупном действующем агенте американской военной разведки в городе Коттбус. При проверке этих данных агент был пойман органами МГБ ГДР с поличным при проведении тайниковой операции. Этот немецкий руководитель окружного ранга выбрал себе тайник в церкви, куда, конечно, не имела доступа наша служба НН. По занимаемой должности он курировал в округе Коттбус все контакты командования советских воинских частей с немецкой администрацией, так что знал немало, и американцы с его арестом лишились ценного источника информации.