Прежде чем мы оставим тему новых товаров и того, что должна производить успешная компания, позвольте высказать несколько соображений.
■ Производство одного-единственного товара. С ним всегда сопряжен большой риск, но нередко это отправной пункт для большинства изобретателей или предпринимателей. Компания, выпускающая один-единственный товар, очень уязвима в отношении конкуренции, изменения моды и т. д. Необходимо, чтобы вы могли быстро запустить в серию целый набор товаров или смежную продукцию, чтобы расширить ассортимент и тем самым уменьшить риск.
■ Товары, которые можно продать только один раз. Выгоднее, конечно, продавать свои товары клиентам неоднократно. Это позволяет добиться лояльности клиентов и возместить все маркетинговые расходы. Ведь если товар можно продать один раз, то вы понесете все затраты, а доходы получите только один раз. Не думаю, что кому-то может быть выгодно производство товаров, которые можно продать только один раз.
■ Товары не первой необходимости. За последние 20 лет центральные улицы заполонили маленькие магазины, торгующие разными не слишком полезными товарами для дома или личного пользования. Вкусы меняются, и мода приходит и уходит. К тому же спрос на эти товары зависит от платежеспособности населения, которая резко снижается в период рецессии.
■ Слишком простой товар. Товар или услуга могут нравиться вашим клиентам именно своей простотой, но именно из-за нее конкуренты и смогут легко проникнуть на ваш рынок – ведь для этого не потребуется никаких технических навыков и особых маркетинговых усилий. Поэтому лучше не выпускать слишком простые товары, если только вы не сможете быстро изъять свой капитал и выйти из этого бизнеса.
Диверсификация
Пока мы говорим о новой продукции, нужно хотя бы вскользь упомянуть о диверсификации, которая в крайнем выражении предполагает попытку компании организовать продажу новых товаров новым клиентам. Я полагаю, что это весьма увлекательная задача (ведь у соседа трава зеленее), но всегда существует большой риск. Поэтому нужно действовать очень осмотрительно, поскольку вы теряете два важных преимущества: известных вам клиентов и известный вам товар.
Если вы хотите приступить к производству нового товара или к оказанию новой услуги, то лучше организовать их продажу имеющимся клиентам. Тому, кто хочет взять на вооружение крайне рискованную стратегию диверсификации, необходимо также учесть, что ваша рентабельность должна быть, соответственно, выше. Именно это и показано на представленном ниже рисунке, который называется матрицей Ансоффа.
Эта матрица дает ясное представление о риске и помогает определиться со своей стратегией разработки новых товаров или увеличения клиентской базы. Самой безопасной и во многих ситуациях оптимальной является, какой бы скучной она ни казалась, стратегия продажи большего количества того же или аналогичного товара прежним клиентам. Возможно, лучшую политику в области разработки нового товара проводит большинство крупнейших автомобильных компаний: косметические изменения – и больше пользы за те же деньги. Именно эти постепенные улучшения без радикального изменения клиентской базы и позволили Ford Escort удерживаться на вершине более 20 лет.
Процесс производства товара или оказания услуги
Любой, кто увидит ваш бизнес-план, может спросить: «Как вы делаете то, что делаете, и как собираетесь обеспечить тот рост продаж, который предусмотрен в вашем бизнес-плане?» Убедителен ли ваш план? О производстве забывать нельзя, поскольку если ваша компания растет, то, безусловно, настанет момент, когда производственные мощности окажутся недостаточными.
Пример из практики
Мне вспоминается один бизнес-план, который я изучал года два назад. Компания занималась литьем пластмасс под давлением. Вы, наверное, помните моего друга Кена Льюиса, о котором упоминалось в гл. 3. Так вот, он подготовил новый бизнес-план. Его компания должна была получить сертификат ISO 9000, и у нее была небольшая, но устойчивая клиентская база. Согласно его очень подробному прогнозу, за три года продажи должны были вырасти примерно на 40 %. Мы решили составить план мероприятий, которые позволили бы ему реализовать эту цель в области продаж.
У компании было несколько машин для литья разной мощности. Каждая использовалась в особых целях. Например, довольно большие крышки для пластмассовых ящиков изготавливались только на самой большой машине. Но на этой машине можно было делать и мелкие вещи, например пластмассовые ножи и вилки для авиакомпаний. При этом производственные затраты на самой большой машине были почти вдвое выше, чем на меньших. Чтобы максимизировать прибыль, Кен должен был так спланировать процесс производства, чтобы как можно больше заказов выполнялось с меньшими затратами.
Прибыль была бы максимальной, если бы на каждой машине в течение нескольких дней выполнялся один и тот же заказ. Ведь основные затраты были связаны с переналадкой машины при переходе от одного заказа к другому и с испытанием первых партий, в этом случае простои были бы минимальными. Следовало учесть и такой фактор, как поставки сырья и материалов. Будучи ограниченным в средствах, Кен должен был минимизировать запасы сырья и материалов. Отвечая не только за составление графика производства, но и за размещение заказов на сырье и материалы, он всегда размещал дневные и недельные заказы так, чтобы имевшийся запас сырья и материалов не превышал текущей потребности.
Наверное, теперь вы уже понимаете, какая сложная перед ним стояла задача. Возможный рост продаж на 40 % стал для Кена, конечно, хорошей новостью, но и настоящей головной болью. Однако он знал свое дело, и вместе мы придумали, как компания сможет справиться с дополнительным объемом работ. Мы подсчитали, какой будет производительность каждой машины, если она будет бесперебойно работать в течение 8, 12 и 24 часов без переналадки. Так мы получили максимально возможную производительность, но на этом этапе еще не были учтены возможные перерывы в производстве, переналадка машин и необходимый ремонт. Однако мы уже поняли, что в следующие два года компания справится с дополнительной работой и при тех машинах, которые у нее были, а в третьем году – уже нет.
Затем мы составили более точный план производства, который учитывал переналадку машин, ремонт и возможные перерывы в производстве. На этой основе мы создали примерный производственный план на первый, второй и третий годы. Этот план предполагал одинаковое использование 12- и 24-часовых смен в первом году, более активное использование 24-часовых смен во втором году и использование только 24-часовых смен в третьем году. И в результате обозначились три проблемы, которые необходимо было решить:
■ новая машина – к третьему году одну из самых старых машин необходимо будет заменить, чтобы повысить общую производительность. Для этого придется потратить деньги (на покупку новой машины) и время (на ее установку), в результате в течение недели выработка будет низкой. Все это необходимо было отразить в бизнес-плане;
■ площадь – с ростом производства потребуется дополнительная площадь для хранения возросшего количества сырья и материалов и готовой продукции. Примерно через двенадцать месяцев компания столкнется с острой нехваткой помещений – она может даже привести к остановке производства. Как можно увеличить площадь? Поблизости свободных площадей не было, но вообще в этом районе они были. Можно было также хранить продукцию в запираемых контейнерах. Мы рассчитали затраты по обоим вариантам и решили арендовать помещение в том же районе и организовать там склад готовой продукции. И это тоже необходимо было отразить в бизнес-плане;
■ люди. В каждом году из предстоящих трех потребуются дополнительные рабочие и управляющие. Проблема состояла в том, что найти хороших специалистов было практически невозможно. Компания обращалась в различные агентства по трудоустройству, и все безрезультатно. Как быть? Внезапно Кена осенило. Он обратился к своим служащим, и они сами проделали всю работу по подбору персонала, опросив друзей и родственников. Уже через несколько месяцев штат компании увеличился, и это не потребовало больших затрат.
