Напишите черновик резюме еще до того, как приступите к написанию основного текста плана, и уточняйте его по ходу дела. Вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом просто для того, чтобы убедиться, что оно не противоречит основной части плана (особенно в том, что касается финансовых прогнозов и потребностей в финансировании). Нет ничего хуже, когда в резюме говорится, что прибыль в первый год составит столько-то тысяч фунтов, а из показателей, приведенных в основной части плана, следует совсем другое.
Пример из практики
Приведем в качестве примера резюме бизнес-плана, который недавно попал мне в руки.
Autoclean Limited успешно работает уже пять лет и в настоящее время хочет взять кредит 100 тыс. ф. ст. на пять лет в рамках Системы гарантирования займов мелких фирм на финансирование производства новой мобильной системы для уборки вагонов CoachWash SystemTM, на которую она уже получила 14 заказов на 350 тыс. ф. ст.
CoachWash – новое слово в оборудовании для уборки вагонов, поскольку эта система использует на 50 % меньше воды и на треть меньше моющих средств, чем аналогичные системы, а стоит существенно меньше. Все это должно позволить большинству операторов снизить на 40 % затраты на уборку вагонов. Первичные испытания на вагонах наших клиентов показали, что эта система убирает быстрее и лучше всех имеющихся сегодня на рынке аналогов.
Только в Великобритании работают 350 операторов, 20 % из них используют в настоящее время автоматические системы уборки вагонов. Наш предварительный анализ рынка показал, что около 40 операторов проявили заметный интерес к нашей системе и готовы в следующие 18 месяцев купить хотя бы одну такую систему. Мы надеемся, что когда будет налажен серийный выпуск этих машин, мы сможем доказать тем, кто в настоящее время убирает вагоны вручную, все преимущества использования нашей системы, и тогда ее продажи возрастут.
Новая система CoachWash SystemTM была целиком сконструирована нашим техническим специалистом Марком Чепменом. Наши специалисты по производству при помощи внешних консультантов создали ее экспериментальный образец; частично эта работа финансировалась Министерством торговли и промышленности. Сейчас нам необходимо 35 тыс. ф. ст. для переналадки производственных линий и еще 65 тыс. для покупки инструментов и материалов, необходимых для выпуска первой партии систем из пяти штук.
Наша цель – продать 20 систем в первый год и 40 систем – во второй, что будет эквивалентно 8 % всех стационарных автоматических систем клининга Великобритании. В настоящее время мы со своей прежней системой клининга – вторая по величине компания на этом рынке.
Наши финансовые прогнозы показали, что в первый год выпуск новой продукции позволит нам увеличить общие продажи на 500 тыс. ф. ст. (на 25 %). Мы исходили из того, что продадим 20 систем по 25 тыс. ф. ст. каждая и что у нас уже есть заказы на продукцию на восемь месяцев производства. Валовая прибыль по новой продукции составит 42 %, и даже в первый год мы получим валовую прибыль 160 тыс. ф. ст. после вычета расходов на маркетинг, продажу и сбыт и дополнительных затрат на финансирование. Объем продаж другой продукции составит 2 млн ф. ст., а чистая прибыль – 300 тыс. ф. ст.
Я вовсе не хочу сказать, что это идеальное резюме, но оно, безусловно, привлекло мое внимание – я захотел прочитать все остальное, поскольку меня убедили, что идея действительно очень перспективна, что эта управленческая команда сумеет ее реализовать, что есть твердые гарантии возврата кредита. На самом деле, прочитав это резюме, я чуть было не подписал чек.
Выводы
Из этой главы вы узнали, что:
■ чтобы быть уверенным в своих целях в году 1, 2, 3 и 4, вам нужно заглянуть вперед на пять лет;
■ ваши цели должны быть SMART – тогда вы сможете определить, реализованы они или нет. Убедитесь, что вы включили их в бизнес-план;
■ миссия, цели, задачи и планы действий компании взаимосвязаны. С них начинается и ими заканчивается процесс планирования;
■ главное для успеха вашего бизнес-плана – резюме. Оно должно привлечь внимание читателя и сделать так, чтобы он захотел дочитать ваш план до конца. Начните составлять резюме прямо сейчас и вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом.
Глава 4
Чем вы занимаетесь, хорошо это вам удается?
Вы, конечно, знаете компанию и ее возможности, но как рассказать об этом своей целевой аудитории? Не думайте, что вас все знают, – расскажите о компании и о том, чего она добилась к настоящему времени. Приведите последние финансовые показатели компании и дайте информацию о правовой форме и руководителях. Из этой главы вы узнаете, что именно вы должны рассказать о компании, прежде чем изложить свое деловое предложение. Прочитав эту главу, вы сможете сообщить читателю все, что ему необходимо знать, чтобы быть готовым к восприятию основной части вашего бизнес-плана. Эта глава обязательна для прочтения при составлении любого типа плана.
Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе
Анализ нынешнего положения компании
Возможно, вы слышали старый ирландский анекдот: «Если бы я был на вашем месте и хотел туда попасть, сэр, то шел бы не отсюда». Он вполне может прийти вам на ум, если вы задумаетесь о своей компании и тех планах, которые у вас могут быть в отношении ее. Мы не в силах изменить прошлое, а ведь оно влияет и на настоящее, и на будущее.
Пример из практики
Позвольте мне привести пример компании, которая работает в индустрии туризма. Раньше она специализировалась на путешествиях «на историческую родину» для членов ирландской общины, проживающих в центральных графствах Великобритании. Годами эта семейная фирма довольствовалась скромными доходами, но с приходом к руководству второго поколения захотела расшириться и добиться большего.
Новый управляющий директор Стив решил, что будет атаковать по двум направлениям. Он откроет офис в Лондоне, чтобы обслуживать больше столичных ирландцев. Также он займется деловыми поездками, поскольку рядом располагалось немало компаний, которые эта турфирма могла бы обслуживать, не увеличивая свои затраты. Казалось бы, эта стратегия была разумной и могла принести кучу денег.
Я посоветовал Стиву потратить немного времени на анализ нынешнего положения фирмы. «Почему бы не проанализировать нынешнее состояние компании и готова ли она к таким новшествам?» – предложил я.
Вместе мы проанализировали работу компании за последние несколько лет – ее финансовые показатели, качество обслуживания, маркетинг, обеспеченность кадрами. Не буду утомлять вас деталями, но мы узнали немало интересного. Каждому участку мы присваивали баллы от одного до десяти (1 – низкая оценка, 10 – высокая) и делали определенные комментарии. В результате мы получили нечто вроде отчета на конец квартала.
Стив был вынужден согласиться, что ничего особенного его фирма не добилась. У нее не было опыта обновления предлагаемых услуг, и даже если бы вдруг появились какие-то идеи, денег на их реализацию тоже не было. В целом мы пришли к выводу, что у этой очень стабильно работающей фирмы не было никакого опыта перемен, а ее финансовое положение было далеко не лучшим.
Так как же она справится сразу с двумя деловыми идеями, реализация которых потребует людей, денег и введения новой услуги, т. е. именно того, в чем компания была не сильна? Ответ был очевиден: фирма не справится даже с одной из этих задач, не говоря уже о двух. Ее стратегией должно быть не расширение, а укрепление – сначала ей нужно улучшить положение и только потом искать новые, более зеленые пастбища. Наверное, Стив надеялся услышать нечто другое, но только этот план был для его фирмы правильным.
