Как география повлияет на ваших потребителей? Захотят ли они куда-то ехать, чтобы купить вашу продукцию? Ваша первая задача – понять, что география может повлиять на продажи товара или услуги, а вторая – найти способ решения этой проблемы. Классический пример – как розничная торговля использует Интернет и заказы почтой, чтобы увеличить географический охват.
Сегментация по выгодам
Этот подход учитывает, что не все потребители получают от вашего товара или услуги одинаковую пользу. И здесь хорошим примером может служить зубная паста. Некоторые покупают ее для того, чтобы их зубы выглядели лучше (косметический эффект), а другие – чтобы у них не было кариеса (лечебный эффект). Производители некоторых товаров добиваются роста продаж, утверждая, что их товары, как и зубная паста, обладают двойным действием.
Возможны и другие выгоды, о которых вы должны знать:
■ выгоды от покупки именно у этой компании. Они возникают, если при покупке товара покупатель не только удовлетворяет свою первоначальную потребность, но и приобретает определенные отношения с поставщиком. Здесь играют роль такие факторы, как исполнительность, послепродажное обслуживание и репутация фирмы. Нередко так бывает с престижными спортивными машинами, когда интерес покупателя поддерживают реклама, автогонки, товары личного пользования известных брендов (одежда, косметика и т. д.);
■ выгода, связанная с дифференциацией. Вы должны суметь доказать, что ваши товары или услуги отличаются от других, иначе потенциальные покупатели ими не заинтересуются. Обычно покупатели верны определенному бренду, но если вы покажете, что ваша продукция или услуга дешевле и лучше, то у них будет причина покупать именно у вас.
Возможно, вы уже запутались во всех этих видах сегментации. Посмотрим на все это под другим углом зрения. Объяснить, почему клиенты покупают, можно с трех различных точек зрения: что покупается (выбирается), почему покупается и кто покупает. Приводимая ниже таблица показывает, как на это влияет сегментация.
Адаптация вашей продукции к потребностям клиентов
Теперь, когда известно, кто ваши потребители, как сделать, чтобы ваша продукция или услуги отвечали их потребностям? Специалисты по маркетингу нередко говорят, что для процесса купли-продажи важны характеристики и выгоды, но неспециалисты их нередко путают. Между тем это очень просто: характеристики – это то, чем обладает товар или услуга, выгоды – это то, что товар (услуга) дает клиенту. Если вы хотите что-то продать, то должны понимать, что именно – характеристика или выгода – может заставить вашего клиента расстаться с деньгами, и представить доказательства наличия или того, или другого. Это иллюстрирует приводимый ниже пример.
Итак, вы выяснили, какие характеристики и выгоды заставят клиентов купить вашу продукцию, но все ли они сделают свои покупки в одно и то же время? Конечно, нет, поскольку еще один аспект их уникальности – это то, когда они покупают. Вы обнаружите, что, несмотря на настойчивую рекламу, которую все видели, некоторые решают купить сразу, а другие с этим не спешат, особенно если речь идет о новых товарах или услугах. Фактически продажи резко вырастут только тогда, когда любители новшеств оценят ваш товар положительно и остальное население поймет, что может спокойно последовать их примеру.
Классическим примером была одноместная машина сэра Клайва Синклера, дешевая и новаторская. Первые покупатели ее, к сожалению, не одобрили, и она не имела коммерческого успеха. Что из этого следует для вас? Пока вашу новую продукцию не купят и не одобрят первые покупатели, больших продаж ждать не приходится.
Анализ конкурентов
Теперь вы знаете, кто будет вашими клиентами и в чем конкретно они нуждаются. Однако между вами и этим горшком золота кое-кто стоит – и это конкуренты. У них те же цели, что у вас, и, чтобы преуспеть, вы должны их победить. Игнорировать их опасно. И снова главное здесь – знания. Что вы о них знаете? Правильно оценив конкурентов, вы сможете решить, какие меры к ним следует принять.
Пример из практики
Года два назад я рассказывал одному производителю кухонных комбайнов об анализе конкурентов. У него началась черная полоса: конкуренты росли как грибы после дождя, и его рыночная доля неуклонно сокращалась. А недавно у него появился такой конкурент, что существование его компании оказалось под угрозой. Поняв, что нельзя игнорировать эту угрозу, он решил узнать о конкуренте больше и предпринял несколько шагов.
Сначала он расспросил всех, кого мог, – клиентов, конкурентов, поставщиков, водителей и т. д. Выяснилось, что его новый конкурент – зрелая компания, выкупленная недавно ее управляющими. Очевидно, что, получив дополнительное финансирование, они играли мускулами и пытались увеличить свою рыночную долю с помощью того, что мой друг назвал «глупыми ценами», и с помощью других сделок. Тогда он решил узнать, каков их «военный» бюджет. Кто финансирует его конкурента, сколько в него вложено?
Он отправился в библиотеку деловой литературы Университета Уорвика (которая превосходна) и попросил библиотекаря ему помочь. Тот помог ему найти в Интернете финансовые базы данных, газетные статьи и т. д. Мой клиент изучил все центральные газеты и, конечно, нашел в одном финансовом издании большую статью об инвестициях, сделанных венчурной фирмой. Оказалось, что основная сумма была предоставлена его конкуренту фактически в виде займа, по которому, как вы понимаете, придется платить проценты. И эти процентные платежи, по мнению моего клиента, оказались весьма значительными.
На следующем этапе он попытался определить финансовое положение своего противника – и здесь ему снова помог Интернет. В последние годы эта компания работала плохо и залезла в долги. Несложные подсчеты показали, что новые деньги в основном пошли на погашение старой задолженности и выкуп доли в капитале предыдущих собственников. Фактически на финансирование агрессивной политики в области продаж у его конкурента осталось не более 100 тыс. ф. ст.
Собрав эту информацию, мой клиент решил, что в такой ситуации лучше всего ничего не предпринимать и просто ждать, когда у конкурента кончатся деньги. Он не будет снижать цены. Тогда если он отобьет у своего конкурента клиентов, то получит прибыль, а если нет, то, по крайней мере, и его конкурент ничего не заработает из-за процентных платежей.
Примерно через год конкурент внезапно исчез, и местный рынок вошел в прежнюю колею. Мой друг прочитал в газете, что, не получая устойчивой прибыли, его конкурент решил уйти с этого рынка и заняться чем-нибудь другим.
Цель вашего анализа конкурентов – составить представление о конкурентах. Сколько их? Крупные ли это компании? Рентабельны ли они? Какую продукцию выпускают? Прежде всего, нужно определить, кто ваши конкуренты. Если вы это знаете, то очень хорошо, но вполне вероятно, что вы этого не знаете. Полезно для начала полистать деловые справочники. Из них вы узнаете, кто ваши конкуренты, какую продукцию или услуги они предлагают, каков их оборот, сколько у них служащих. Для начала совсем неплохо: теперь вы будете знать врагов в лицо.
Следующий шаг – оценить конкурентов. Если ваши первоначальные изыскания показали, что потенциальных конкурентов немного, то можно тщательно их изучить. Если же, например, их больше десятка, то вам стоит как-то ограничить объем работы. Проведите всесторонний анализ только ваших прямых конкурентов – другими займетесь позже. Затем вы должны провести определенный финансовый анализ, чтобы понять, насколько сильны конкуренты. Здесь возможно два подхода. О первом мы только что говорили – используйте какую-нибудь финансовую базу данных. Хочу порекомендовать вам финансовые базы данных OneSource и FAME. Они берут годовую отчетность, поданную в Company House мелкими и крупными компаниями с ограниченной ответственностью, а также их предварительную отчетность и рассчитывают на ее основе важнейшие коэффициенты, чтобы помочь оценить их финансовое положение. Если вы не сумеете сами интерпретировать эту финансовую информацию, обратитесь к кому-нибудь за помощью. Главное достоинство этих баз – гибкость. Я пользовался ими и для определения конкурентов, и для их анализа. Базы позволяют искать компанию по любому признаку или их комбинации. Например, вы можете найти все турагентства (используя код SIC) вашего района с оборотом до 5 млн ф. ст. в год, рентабельность которых в последние три года была выше 10 %.
