Пример из практики
Я вспоминаю свой разговор с Дэйвом Симмондсом, руководителем фирмы, у которой неожиданно возникла серьезная проблема. Один из основных поставщиков фирмы сообщил, что собирается прекратить поставки своей продукции, необходимой для производства продукции этой фирмы. «Дело не в вас, – сказал поставщик, – а в том, что британский рынок недостаточно емок и рентабелен для такой крупной многонациональной компании, как наша, поэтому поставки в Великобританию будут прекращены».
Дэйв оказался в очень сложном положении. В какой-то момент ему даже показалось, что под угрозой само существование фирмы. Но правда состояла в том, что при всей сложности этой проблемы решения у нее все же были, пускай и не идеальные, но вполне адекватные.
Дэйв разработал новый бизнес-план с единственной целью – создать заменитель продукции, которую он не сможет больше покупать. Для этого он решил пригласить химика, организовать лабораторию и потратить достаточно времени и денег на изобретение того компонента своей продукции, которого он должен был вот-вот лишиться.
Никакого опыта в этой области у него не было. По существу, его компания занималась сборкой: она выпускала и устанавливала промышленные раковины и канализационные трубы. В то же время ему пришлось управлять своей фирмой, не имея для нее текущего бизнес-плана. Весь следующий год я постоянно общался с Дэйвом и видел, через какие муки ада он проходил. Поиски недостающего компонента стали для него всепоглощающей страстью – возможно, на беду его компании. И насколько мне известно, ему так и не удалось создать свой вариант этого компонента.
Не повторяйте ошибку, которую, как я считаю, сделал мой друг. Вы на верном пути, если среди основных целей вашей компании есть следующие:
■ повысить акционерную стоимость,
■ увеличить дивидендные выплаты,
■ повысить рентабельность,
■ увеличить рыночную долю,
■ сделать работу компании более стабильной (не дать ей обанкротиться),
■ обеспечить занятость своего персонала,
■ получить удовлетворение самому (не поступаясь при этом интересами компании),
■ достичь каких-то благотворительных, религиозных или альтруистических целей,
■ подготовить компанию к продаже,
■ заключить договор аренды, контракт и т. д.
Иерархия целей
В этой книге мы будем говорить о миссии, целях и планах действий – но как они соотносятся друг с другом, какое отношение имеют к процессу планирования? Все они элементы иерархии целей. Начиная с самого высокого уровня:
■ заявление о миссии задает курс и ориентирует всех служащих компании. Не берите на себя слишком много, но постарайтесь очертить сферу деятельности так широко, чтобы у вас был достаточно крупный и рентабельный рынок;
■ цели вытекают из заявления о миссии и являются исходным пунктом процесса планирования. Как мы уже видели, цели показывают, чего вы хотите достичь и когда;
■ задачи вытекают из целей и определяют, что нужно делать для реализации целей. Например, они показывают, что необходимо сделать в следующем году;
■ планы действий вытекают из задач и определяют, какие конкретные действия нужно предпринять для выполнения задач. Например, планы действий показывают, что необходимо делать в понедельник утром.
Миссии и цели показывают, чего компания хочет добиться, а задачи и планы – как она хочет этого добиться. Проиллюстрируем эту иерархию на примере.
Пример из практики
У руководства компании Ken Lewis Engineering не было никаких сомнений относительно ее миссии, целей, задач и планов действий.
■ Миссия. Мы стремимся стать рентабельным поставщиком высококачественных пластмассовых фитингов для моторостроения и основным поставщиком для индустрии упаковки.
■ Цель. В следующем году мы хотим увеличить свой оборот до 750 тыс. ф. ст. и получить чистую прибыль в размере 10 % продаж.
■ Задачи:
– улучшить работу с клиентами, наладить с ними более тесную связь и вместе разрабатывать график поставок,
– увеличить денежный поток, повысив эффективность управления дебиторской и кредиторской задолженностью,
– улучшить использование сетей для поиска новых клиентов,
– повысить производительность труда в цехах.
■ План действий:
– Утро понедельника. Кен позвонит друзьям, коллегам или клиентам и выяснит, не могут ли они сделать нам заказ или связать его с кем-нибудь, кто сможет сделать нам заказ.
– Утро понедельника. Бен начнет строить график, позволяющий определять, какие заказы на каких станках выполняются и какова производительность труда в цехах.
– Вечер понедельника. Йен подготовит прогноз денежных потоков на три месяца и будет использовать его при взыскании дебиторской задолженности и расчетах с поставщиками.
Теперь вы понимаете, как это все связано? Я часто обнаруживаю, что бизнес-план недостаточно связан с заявлением о миссии, хорошо формулирует цели, но игнорирует задачи и планы действий. В бизнес-плане главное – как вы собираетесь реализовать свои цели, иначе это просто сотрясание воздуха. Следует, однако, сказать, что если вы разрабатываете бизнес-план, чтобы получить чье-то одобрение или поддержку со стороны, то в такой план задачи и планы действий включать не нужно.
Резюме – квинтэссенция бизнес-плана
Сформулировав цели, вы должны приступить к описанию того, как собираетесь их достичь, т. е. к созданию скелета, который будет поддерживать все остальное, что есть в вашем бизнес-плане, – его плоть. Таким скелетом, отражающим краткое содержание бизнес-плана, является его резюме.
Начать обдумывать резюме вы должны еще до того, как сядете за бизнес-план (это облегчит вашу работу), а когда закончите свой бизнес-план, то должны будете вернуться к резюме (чтобы убедиться, что ваши взгляды не поменялись). Резюме – важнейшая часть плана, поскольку это первое (если не считать содержания), что увидит ваш читатель. Резюме должно сыграть роль приманки. Прочитав его, человек должен сказать: «Ба! Да это самая удачная идея, о которой я когда-либо слышал! Жду не дождусь узнать о ней больше». Составьте резюме неправильно – и никто ваш бизнес-план читать не будет.
Когда я занимался венчурным бизнесом, мне ежедневно присылали не менее десятка бизнес-планов. Времени у меня было мало: если бы я читал их все целиком, то на это уходил бы весь мой день. Обычно я: а) оценивал толщину бизнес-плана (и глубоко вздыхал, если он оказывался толстым) и б) быстро проглядывал резюме, чтобы понять, насколько оно может меня заинтересовать. Если мое первое впечатление от резюме было благоприятным, то обычно я продолжал его читать с большим энтузиазмом. Если резюме мне не нравилось, остальной план я, как правило, не читал. Внемлите этому предостережению и помните, что резюме должно быть коротким и увлекательным. Мой совет: оно должно занимать не более двух страниц.
Как же написать эту главную часть бизнес-плана? Если помните, ранее я сказал, что резюме – квинтэссенция бизнес-плана, своего рода бизнес-план в миниатюре. У него должна быть цель, и оно должно быть с самого начала исключительно позитивным. Первая фраза должна объяснять читателю, чего конкретно вы хотите, например: «Beechwood Enterprises Limited хочет привлечь инвестиции в размере 1 млн ф. ст., чтобы увеличить свою долю на американском рынке. Взамен она предлагает инвестору 20 %-ную долю в своем капитале». Теперь поразите их содержанием плана и охарактеризуйте:
■ управленческую команду (помните, что люди вкладывают деньги в людей);
■ продукцию и услуги и что в них особенного (поскольку это второе, во что люди делают инвестиции);
■ причины, по которым клиенты купят именно вашу продукцию или услуги;
■ цели компании и стратегии, с помощью которых вы собираетесь их достигнуть;
■ основные финансовые показатели в перспективе;
■ потребность в финансировании, как будут использованы полученные средства, что инвестор или кредитор получит взамен.
