В результате вы узнаете, какие тенденции существуют на рынке вашей продукции или услуг. Вооружившись этой информацией, вы сможете хотя бы предварительно определить, сколько продукции можно продать и по каким ценам (на основе цен на продукцию конкурентов). Следующим шагом должно стать определение производственных затрат и итоговой валовой прибыли. Хотя этот метод прогнозирования продаж и имеет право на существование, я должен повторить свое предостережение: вероятность ошибки в данном случае довольно велика. Если бы я пользовался этим методом, то ожидал бы высоких показателей при анализе чувствительности и разработал целый ряд чрезвычайных планов, даже если бы продажи играли в моем прогнозе незначительную роль.
Прогнозы продаж
Теперь, когда вы вооружились знаниями о рынке, которые вселили в вас либо оптимизм, либо, наоборот, предчувствие, что грядут тяжелые времена, нужно попытаться разработать прогноз продаж.
Нынешние и прошлые клиенты
Если у вашей компании уже есть клиенты (а у большинства компаний они есть), то они смогут стать важным источником информации.
Пример из практики
Я вспоминаю, как один мой клиент, у которого была инжиниринговая компания около Лутона, позвонил мне и сказал, что его очень беспокоит предстоящий год. Дело происходило в начале 90-х годов, когда местные органы власти подорвали рынок мелких строительных заказов. Он опасался, что в следующем году его продажи упадут на 10–20 %, он понесет убытки и ему придется прибегнуть к увольнениям. Я встретился с ним и предложил проанализировать всех его клиентов – нынешних, прошлых и потенциальных. По каждому клиенту мы проделали следующее:
1) проанализировали его расходы за последние 12 месяцев, чтобы выявить какую-то тенденцию. На этой основе мы попытались спрогнозировать его расходы на следующий год;
2) позвонили каждому клиенту, чтобы узнать, какие контракты он выполняет и собирается ли покупать нашу технику. Так мы попытались подкрепить свои расчеты;
3) поинтересовались во всех местных органах власти, какими будут их расходы на строительство в следующие 12 месяцев, и попытались оценить, сколько заказов получат наши клиенты. Так мы пытались понять, будет ли у наших клиентов работа;
4) затем позвонили всем нашим прошлым клиентам, которых обслуживали в прошлые 12 месяцев, и узнали у них то же, что и у нынешних.
В итоге мы получили прогноз продаж по каждому конкретному клиенту. Оказалось, что в следующие 12 месяцев продажи будут на 20 % выше, чем в прошлом году. Когда я позже встретился с моим клиентом в том же году, он сказал мне, что на самом деле год оказался для него рекордным и что прогноз продаж заставил его выделить под ожидаемый рост дополнительные ресурсы.
Что вы хотите продать?
Другой подход, который учитывает прошлые и текущие продажи, состоит в том, чтобы определить, чтоґ вы должны сделать, чтобы продать больше или чтобы реализовать новые цели вашей компании. Например, если в прошлом году продажи вашей компании составили 150 тыс. ф. ст., а в этом году вы собирались увеличить их на 20 %, т. е. до 180 тыс. ф. ст., то можно поступить следующим образом:
1) установить, что продать продукции еще на 30 тыс. ф. ст. в принципе возможно. Для этого можно воспользоваться данными исследования рынка и проанализировать своих конкурентов. Будем надеяться, что в результате вы получите подтверждение того, что дополнительные продажи возможны;
2) определить, что вы должны сделать, чтобы продать продукции еще на 30 тыс. ф. ст. Для этого нужно проанализировать свои продажи и маркетинговую деятельность, чтобы понять, каким образом вы добиваетесь продаж в настоящее время. Например, если вы полагаетесь только на продавцов, то нужно проанализировать только их деятельность. Если у вас, скажем, один продавец, а в месяц он в среднем делает 30 звонков клиентам, договаривается с ними о шести встречах и осуществляет три продажи на 960 ф. ст. каждая, то у вас есть информация, с которой вы можете работать.
Чтобы добиться 20 %-го роста продаж, нужно увеличить одну или все пять из указанных выше переменных (количество продавцов, звонков, встреч, продаж и среднюю стоимость продажи). Увеличение всех этих величин на 4 % позволит вам увеличить продажи на требуемые 20 %. Если вам потребуются дополнительные работники, то ваш план должен это отражать, как и то, что сначала новые люди будут работать не в полную силу.
Жизненный цикл товара
Другой фактор, который необходимо учесть, – на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, поскольку от этого будет зависеть ваша способность их продать (и получить от этого прибыль). Этот жизненный цикл схематично представлен на рисунке.
■ Разработка предполагает различные виды деятельности, но ни один из них не генерирует продажи, и затраты на них отрицательно влияют на прибыль – в результате в этот период вы несете убытки.
■ Внедрение сопряжено с паникой (будет ли новый товар готов вовремя) и с весьма дорогостоящей рекламой. Главную роль здесь играют производственные службы, и, как правило, они все путают. Первые клиенты покупают товар, но не приходят в восторг, поэтому доходы от продаж невелики.
■ Рост. Теперь уже многие покупатели прослышали о новой продукции (маркетинг сработал), а товар уже действительно хорош (молодцы производственники!). Продажи растут, и производство от них не отстает – вот как получают действительно высокую прибыль (наконец-то).
■ Зрелость. Теперь товар уже слегка поднадоел, спрос удовлетворен – все, кто хотели, его уже купили. Компания пытается «омолодить» товар, и он получает новую жизнь, но ненадолго. Эти дополнительные затраты снижают прибыль, а продажи начинают падать.
■ Упадок. Теперь победу празднуют конкурирующие товары. Ваша продукция уже устарела, и ее покупают только провинциалы (которые никогда не видели ничего подобного). Служба маркетинга в панике, а в отделе исследований и разработок отменены все отпуска – нужно как можно скорее предложить новую продукцию. Прибыль резко падает.
Можете ли вы определить, на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, как это должно повлиять на прогноз продаж? Ведь предсказывать ежегодный 20 %-ный рост продаж в следующие пять лет вы можете, только если ваша продукция находится на стадии внедрения – тогда у вас есть три или четыре года до того, как ее продажи начнут падать. Хотя если вы работаете в сфере высоких технологий или на аналогичном быстроменяющемся рынке, то, возможно, у вас нет и двух лет.
Если же ваша продукция находится в фазе зрелости, то надежды на рост продаж в предстоящие пять лет не более чем пустые мечты. Нужно помнить, что ни одна компания не может рассчитывать на продолжительный рост продаж, не вкладывая деньги в разработку новой продукции или услуг. А эти инвестиции снижают рентабельность.
И последнее, о чем я хотел бы сказать по поводу прогнозов продаж: существует два способа прогнозирования этого роста и все зависит от того, сезонное или несезонное у вас производство. Если у вас есть все основания ожидать увеличения продаж, скажем, на 20 % с 1 млрд ф. ст. до 1,2 млрд ф. ст., то как вы должны показать этот рост в своем прогнозе продаж? У каждого способа свои достоинства.
Никакой сезонности
Если ваши годовые продажи не подвержены сезонным колебаниям, то нужно показать их постепенный рост из месяца в месяц так, чтобы в итоге годовой прирост составил дополнительные 200 тыс. ф. ст. продаж. Это будет означать, что к двенадцатому месяцу ваши продажи в годовом исчислении составят примерно 1 400 000 ф. ст.
