Корреляции между критериями ESG и финансовой эффективностью посвящены сотни работ. Их выводы сильно варьируются в зависимости от выбранных параметров и структуры исследования, однако на данный момент можно сказать, что связь между результатами по ESG (методика их вычисления пока очень приблизительная) и финансовым успехом не прослеживается {219}. На данном этапе это невероятно обнадеживает: компании, которые пытаются делать правильные вещи, как минимум не уступают своим конкурентам.
Последние данные указывают, что для движения вперед нужно сосредоточиться на подборе существенных параметров ESG — тех, которые отражают нефинансовые аспекты деятельности компании, значимо влияющие на ее прибыльность {220}. (Существенные параметры представляют собой факты, которые повлияли бы на оценку осведомленного инвестора) {221}. Недавнее исследование, включавшее подобранные вручную наборы данных и параметров, почти безусловно существенных для экономических результатов фирмы, убедительно показало положительную корреляцию {222}. В то же время разработать такого рода параметры непросто. Джейн Роджерс и ее коллеги потратили почти десять лет, чтобы создать всего один такой набор.
Получив степень PhD в инженерии окружающей среды, Джейн пришла на работу в компанию, занимавшуюся очисткой наиболее загрязненных территорий США, находящихся под защитой государства {223}. Она ненавидела это занятие. «Я терпеть не могла свою работу, — признается она. — Надо было просто за кем-то убираться, и я была в ужасе от того, что люди доводили все до какого-то этапа и были вполне довольны решениями в конце производственного цикла, а не устранением реальных проблем». Она перешла в крупную бухгалтерскую фирму в надежде посмотреть на решение проблем окружающей среды с деловой точки зрения, а затем устроилась в Arup, международную организацию по предоставлению профессиональных услуг, где возглавила отдел управленческого консультирования на территории США.
Существующие стандарты отчетности ее категорически не устраивали. «Я работала со многими компаниями, помогая составлять отчеты об устойчивости, но их не использовали в качестве управленческих инструментов, — вспоминала она. — Компании занимались этим просто «для галочки», чтобы показать общественности. Было невозможно сравнить даже компании в одной отрасли, не говоря уже о разных отраслях». Отраслевые параметры почти отсутствовали. «GRI в своих отчетах в основном использует общие показатели: специфичные параметры они определили всего для пяти отраслей, которые их об этом попросили. Я понимала — и другие были со мной согласны, — что важность параметров устойчивости варьируется в зависимости от деятельности компаний в данной отрасли, и отчетность должна это учитывать. Однако когда я поднимала эту тему, мне говорили: «Конечно, но это чересчур сложно. Слишком много отраслей и слишком много показателей».
В 2011 году Джейн и другие первопроходцы, работавшие на границе устойчивости и отчетности, создали организацию Sustainable Accounting Standards Board (SASB, произносится как «сасби») {224}. Ей хотелось, чтобы любой инвестор на планете мог ввести тикер[21] и получить исчерпывающую информацию о показателях ESG так же легко, как финансовые данные компании. План заключался в выработке стандартов для каждой отрасли, чтобы компании отчитывались только по существенным для них аспектам, а информация была легко проверяемой и позволяла сравнивать компании между собой {225}. Фокус на главных аспектах позволил бы SASB настаивать на отчетах именно по этим параметрам: сообщать существенную информацию фирма обязана по закону. Кроме того, это значительно повысило бы вероятность корреляции между показателями ESG и финансовыми результатами и, следовательно, пользу для инвесторов. Джейн была уверена, что после выявления и широкого внедрения таких параметров фирмы смогут лучше объяснять важность стратегических инициатив, направленных на создание общей ценности, а инвесторы, получив более четкое представление о связи между ESG и финансами, будут побуждать принадлежащие им компании совершенствовать стратегию на основе этих критериев.
Команда Джейн начала составлять «карты зависимости»[22] для всех отраслей. Сначала нужно было ознакомиться с десятками тысяч документов и получить представление о факторах, определяющих результативность в данной области. После этого следовало составление предварительного набор параметров: полезных, проверяемых, соответствующих критерию «цена — качество» и сопоставимых для разных фирм. На следующем этапе отраслевые рабочие группы с участием инвесторов, корпораций и других заинтересованных лиц вырабатывали черновые стандарты. После рассмотрения всеми членами SASB их на девяносто дней выкладывали в публичный доступ и собирали замечания. К 2018 году был подготовлен полный набор стандартов для семидесяти семи отраслей.
Как я уже отмечала, предварительный научный анализ подтверждает положительную корреляцию между новыми стандартами и долгосрочными финансовыми результатами {226}. Не менее интересны данные, что стандарты помогают фирмам привлекать инвесторов в проекты с значительно большим временным горизонтом. Давайте рассмотрим это на примере Софии Мендельсон и JetBlue.
София начала курировать вопросы устойчивости в этой авиакомпании в 2011 году {227}. До этого она занималась устойчивостью на развивающихся рынках в Haworth, многонациональном производителе мебели, и работала в Институте Джейн Гудолл в Шанхае, внедряя экологические программы в офисах и школах по всему Китаю {228}. JetBlue на тот момент выбрасывала сто миллионов жестяных банок в год, и первым заданием Софии на новом месте стало создание программы переработки отходов. После этого она начала думать, что еще можно сделать.
Сначала она сосредоточилась на создании общей ценности везде, где только можно. В 2013 году была запущена программа эффективного использования ресурсов, призванная, кроме всего прочего, уменьшить расход питьевой воды. Большинство самолетов JetBlue приземлялось с почти полными емкостями, поэтому София предложила наполнять их всего на три четверти. Новые правила позволили сократить выбросы углекислого газа на примерно две тысячи семьсот тонн и сэкономить топлива почти на миллион долларов в год {229}.
В 2017 году София и ее команда инициировали комплексную программу внедрения электрических транспортных средств для наземного обслуживания в Аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, основном для JetBlue. Проект имел чистую приведенную стоимость почти три четверти миллиона долларов и, как ожидалось, за десять лет должен был сократить операционные расходы примерно на три миллиона долларов. Он вызвал большой интерес в отрасли, и руководство как минимум еще одного аэропорта на этом примере разработало проект электрификации наземного оборудования. Два года спустя София заключила обязывающее соглашение на закупку топливной смеси для реактивных самолетов, полученной с использованием возобновляемых источников по цене стандартного реактивного топлива. Объем сделки составил сто двадцать пять миллионов литров в год сроком минимум на десять лет. Это было крупнейшее соглашение на приобретение возобновляемого реактивного топлива в истории авиации, а поскольку топливо — самая большая статья расходов JetBlue после оплаты труда рабочих и служащих (конкретная сумма вычисляется как процент от доходов и может сильно меняться), это было очень серьезное достижение {230}.
