До начала кампании пакетики PG и Tetley Tea вели тяжелую борьбу за лидерство на британском рынке. После ее завершения доля PG выросла на 1,8 пункта, а бренд Tetley в целом остался на прежних позициях. Уровень повторных покупок увеличился с сорока четырех до сорока девяти процентов, а продажи пакетированного чая PG — на шесть процентов. Опросы показали стабильное улучшение восприятия PG как этичного бренда.

В Австралии бренд Lipton удерживал почти четверть рынка размером двести шестьдесят миллионов евро ^{100} (двести восемьдесят восемь миллионов американских, или триста сорок пять миллионов австралийских долларов). Местные маркетологи придумали лозунг «Выбери лучшее. Lipton — первый в мире чай с сертификатом Rainforest Alliance» и провели кампанию стоимостью 1,1 миллиона евро (1,2 миллиона американских долларов, или 1,4 миллиона австралийских). Продажи выросли на одиннадцать процентов, а доля Lipton на рынке — с 24,2 до 25,8 процента. В Италии, где Unilever занимала приблизительно двенадцать процентов рынка ^{101}, продажи выросли на 10,5 процента. Там чай рекламировали фразой «Маленькая чашечка — большой вклад».

В условиях безжалостной конкуренции внутри отрасли — это очень большое достижение. По моим оценкам, Unilever вернула вложенные средства всего через несколько лет, при этом существенно усилив бренд. В 2010 году этот успех стал одним из первых факторов, которые сподвигли Пола Полмана, начинающего генерального директора, разработать для компании Sustainable Living Plan — план устойчивой жизни. Он включал в себя разнообразные цели по улучшению здоровья и благополучия потребителей и уменьшению воздействия на окружающую среду. Наверное, самой амбициозной задачей стал полный переход на устойчивое сырье к 2020 году. Он подразумевал глубокое преобразование цепочки поставок, которая давала компании почти пятьдесят сельскохозяйственных культур совокупным объемом восемь миллионов тонн. Пол верил, что программа принесет Unilever конкурентные преимущества, отчасти как раз благодаря успешному опыту с чаем. Михиэль и его коллеги показали, что устойчивость может окупиться, а также что можно — по крайней мере в случае Unilever — увеличить общую стоимость до миллиарда долларов.

Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста ^{102}.

Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма — это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.

Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса — мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру ^{103} и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги — много денег! — буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.

По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере ^{104}.

Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался. «Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!» — вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации ^{105}.

Для Walmart это были нелегкие времена. Скотт оказался в самом центре медийного шторма. По традиционным стандартам Walmart была невероятно успешной компанией — можно сказать, она во многом символизировала лучшие черты капитализма и свободного рынка. Это был образец преуспевшего «аутсайдера»: сеть зародилась в Арканзасе на основе совершенно неправдоподобной идеи, что розничная торговля в сельских районах Америки может быть прибыльной. За тридцать с лишним лет Walmart сумела преобразить эту сферу и наладила логистику, закупки и дистрибуцию, став одной из самых крупных корпораций в мире. В 2000 году, когда Скотт занял пост генерального директора, доходы компании составляли около ста восьмидесяти миллиардов долларов, и работало в ней более чем 1,1 миллиона человек ^{106}.

Пока мир восхищался ошеломляющими финансовыми результатами Walmart, ее сотрудники — в том числе Скотт — не меньше поражались ее влиянию на жизни потребителей. Для работников лозунг «экономь деньги, живи лучше» был не пустым звуком, а мощным выражением глубочайшего смысла существования организации. Независимое исследование показало, что с 1985 по 2004 год Walmart сэкономила среднему американскому домохозяйству две тысячи триста двадцать девять долларов, то есть — около восьмисот девяноста пяти долларов на человека ^{107}. Семьдесят пять процентов управленцев прошли все ступеньки карьерной лестницы, и Скотт и его коллеги видели в компании мощный фактор экономического прогресса тех, кто иначе мог бы оказаться на обочине экономического развития.

Но критики видели влияние компании совершенно иначе, и в 2000-е годы нападок становилось все больше ^{108}. Walmart обвиняли в том, что она вредит центральным районам городов, уничтожая независимые магазинчики, неспособные конкурировать с ней. Профсоюзы считали, что Walmart препятствует их деятельности, а политика в отношении зарплаты и трудоустройства заставляет многих сотрудников обращаться к государственным программам субсидирования продуктов питания, жилья и медицинской помощи. Компания столкнулась с судебными исками за гендерную дискриминацию, шло расследование, связанное с использованием труда нелегальных иммигрантов. Звучали обвинения в нарушении законов о детском труде и закупках у поставщиков, применявших такой труд. Конкуренты и поставщики сталкивались с аналогичными проблемами, однако про Walmart значительно больше говорили в прессе. Одна консалтинговая фирма подсчитала, что пятьдесят четыре процента клиентов Walmart считают поведение сети «слишком агрессивным», а восемьдесят два процента хотят, чтобы компания стала «примером для других». Наверное, самый убийственный вывод этого исследования заключался в том, что от двух до восьми процентов клиентов отказались от покупок в Walmart из-за того, что слышали «негативные упоминания в СМИ». Как-то раз я в разговоре с сыном заметила, что Walmart заботится об экологии как никто другой. Он с недоверием посмотрел на меня и сказал: «Мам, я тебе верю, потому что ты моя мама. Но больше не поверит никто».