Тем не менее, менеджерам из Лаймы очень редко удавалось убедить других перенять методики, которые они впервые применили. Старшее руководство сначала было озадачено, а потом пугалось этих разговоров — те, кто испытал новые подходы, казались какими-то хиппи. Новых лидеров, в свою очередь, очень огорчал подход начальства, и это лишний раз убеждало руководство, что все это не всерьез, и что доверять им нельзя. Кроне стал одиночкой, гуру менеджмента, работающим с узким кругом последователей над распространением своих методов в небольших фирмах, не входящих в список Fortune 500.

Мысль о том, что наделение сотрудников полномочиями, доверие и уважение, мотивация общими целями и смыслом способны резко повысить производительность, не умерла. Трист стал одним из основателей Тавистокского института — группы исследователей, которые сосредоточены на роли человеческих отношений в трудовых процессах. Деятельность Дугласа Макгрегора в Массачусетском технологическом институте повлияла на его коллегу Эдгара Шейна, ставшего ведущим мировым экспертом в области организационной культуры. Ученые — в частности, Майкл Бир из Гарварда, — продолжают писать о высокопроизводительных фирмах, успех которых основан на стремлении к смыслу и уважении к сотрудникам. И все же много десятилетий такие организации были «отклонениями от нормы», скорее исключением, чем правилом.

В последние десять лет мир резко изменился. Мнение, что осмысленность может способствовать результативности, стало почти очевидной истиной. Один опрос показал, что четыре из пяти генеральных директоров согласны: «рост и успех компании будет зависеть от миссии, основанной на ценностях и сочетающей прибыль и смысл», а «побуждать сотрудников ощущать цель и давать им возможность осмысленной работы полезно и бизнесу, и самим сотрудникам» ^{193}.

Для такого сдвига есть много причин, и управление репутацией и чистая целесообразность, безусловно, играют здесь свою роль. Все больше и больше компаний испытывает необходимость показать, что они делают что-то хорошее, и многие начали признавать, что общая ценность — прекрасный инструмент для преобразований и развития.

Кроме того, сейчас все чаще замечают истинные причины успеха Toyota. Как и General Motors, многие фирмы поначалу видели корни ее исключительной результативности в высокопроизводительных трудовых практиках — в частности, командной работе и внимании к инкрементальным инновациям, — а не в организационной культуре и ценностях, благодаря которым такие практики возможны. Поскольку внедрить эти подходы оказалось непросто, представления начинают меняться. «Все дело в культуре. Это всегда было так. Однако фирмам нужно много времени, чтобы в полной мере взять это на вооружение», — говорит один из консультантов, которых Toyota привлекла для обучения своим организационным принципам ^{194}. Выдающийся успех других компаний, заботящихся о сотрудниках, в том числе Southwest Airlines и Whole Foods, также привлек большое внимание.

Другой фактор происходящего сдвига — это поток новых исследований, которые связывают основанные на смысле системы труда с высокой производительностью и финансовой результативностью. В книге The Good Jobs Strategy, например, Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института показывает, что ведущие ретейлеры, такие как Costco и Mercadona, изменили свою деятельность с учетом непрерывного обучения и поддержки инициативы и смогли опередить конкурентов, платя персоналу значительно больше обычного. Другие ученые на основе многолетних данных и тщательного измерения целей выяснили, что высокая удовлетворенность сотрудников и смысл, тесно связанный со стратегией фирмы, повышают общие доходы акционеров ^{195}.

Глобальные изменения делают все более очевидной потребность в смысле. Ожидания общества стали другими. Семьдесят три процента населения планеты хочет, чтобы бизнес занимался решением больших проблем современности ^{196}. Миллениалы и поколения, которые идут им на смену, активно ищут места, где их труд будет иметь смысл. При этом недоверие между бизнесом и обществом нарастает. Треть сотрудников не верит работодателям, и, хотя восемьдесят два процента представителей элиты доверяет бизнесу, в обществе тот же показатель составляет лишь семьдесят два процента ^{197}.

Есть и более глубокие факторы. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, становятся все более насущными, и многие лидеры бизнеса теперь признают, что действовать — их моральный долг. Я беседовала с сотнями руководителей и спрашивала об их стратегиях создания общей ценности. Они очень красноречиво рассказывали о ее экономическом обосновании, но потом — с глазу на глаз, в коридоре или за кружкой пива, — почти всегда признавались, что действуют именно потому, что чувствуют потребность в этом. Ими движет экзистенциальный риск, исходящий от изменений климата, необходимости реформировать свои сообщества, преобразить здравоохранение, спасти океаны. Некоторым кажется, что такая двойственность — это лицемерие, но я убеждена, что этот подход имеет фундаментальное значение для переосмысления капитализма. Чтобы решить великие проблемы нашего времени, лидеры бизнеса должны заботиться и о прибыли, и о высоких целях. Руководство на основе смысла необходимо, если мы хотим открыть новые бизнес-модели, создающие общую ценность, внедрить их и создать хорошие рабочие места и фирмы, без которых не обойтись сильному обществу.

Тем не менее, многим компаниям трудно найти место высшим целям в своей работе. Им еще только предстоит четко определить смысл, связать его со стратегией и вдохновить им сотрудников ^{198}. Вне всякого сомнения, это отчасти связано с глубоким нежеланием забыть о философии тейлоризма и показаться чересчур эмоциональным или сентиментальным. Но есть и другой, структурный барьер: невежество мировых инвесторов и их ориентированность на короткую перспективу. Если инвесторы требуют неуклонного повышения квартальных результатов и не понимают, что им даст смысл, — или не могут этого измерить — очень трудно сделать долгосрочные инвестиции, без которых не построить движимую большими целями компанию.

Именно поэтому третий шаг к переосмыслению капитализма — перенастроить рынки капитала.

Создать процветающие компании, которые приносили бы хорошую прибыль и одновременно помогали решать проблемы вполне реально, а ценности и смысл как основа организации — лучший путь к тому, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Почему же многие фирмы не принимают сочетание смысла и общей ценности? Даже учитывая, что восемьдесят пять процентов крупнейших в мире корпораций согласны с этим подходом, а многие уже обдумывают, как принести пользу обществу, мы все еще очень далеки от того, чтобы это стало стандартом ведения бизнеса. В чем же дело?

У моих знакомых лидеров есть простой ответ на этот вопрос: даже если компания захочет повысить свое влияние на социальные и экологические аспекты, ее будет сковывать всеобщая ориентированность на ближайшее будущее. «Проблема в инвесторах, — объясняют они. — Инвесторы одержимы краткосрочными результатами. Невозможно вложиться во что-то отдаленное и не получить разнос, если это будет связано с невыполнением квартального плана по доходам». Питер Друкер, самый, наверное, знаменитый гуру менеджмента первой половины двадцатого века, высказал известную мысль: «Любой, кто работал с американскими управленцами, подтвердит, что необходимость удовлетворять желание менеджера пенсионного фонда увидеть более высокие прибыли в следующем квартале вкупе с паническим страхом перед захватом компании непрерывно толкает высшее руководство к решениям, которые заведомо станут дорогими, если не самоубийственными, ошибками» ^{199}.