В 1878 году примерно в шести километрах от Бирмингема братья построили большую фабрику: ее назвали «Бурнвиль», чтобы шоколад ассоциировался с Францией. Предприятие оказалось очень успешным, и в 1895 году Кэдбери выкупили еще сорок восемь гектаров и построили там образцовый поселок, полный деревьев, цветов и садов. Джордж активно преподавал в квакерской школе для взрослых и своими глазами видел бирмингемские трущобы. Он отлично понимал, как важно улучшить жизненные условия бедняков и дать им образование. «Если бы я лично не занимался со взрослыми в Бирмингеме, — писал он позже, — и не видел, как тяжела жизнь в этих нищих закоулках, я, наверное, никогда бы не построил Бурнвиль». Личный опыт общения людьми, которым повезло меньше, часто появляется в историях лидеров, которыми движет смысл. Непосредственный контакт часто мотивирует рассматривать различные подходы к руководству.
Братья сразу отвергли тейлоризм. «Даже если с точки зрения производительности все именно так, как утверждают поборники научного менеджмента, — отмечал один из них в статье 1914 года, озаглавленной The Case Against Scientific Management, — по-прежнему остается вопрос человеческих затрат, которые порождает такая экономия». Во время выступления на Конференции работодателей-квакеров Джордж Кэдбери заявил, что «положение человека должно в полной мере поддерживать в нем самоуважение, а отношения с работодателем и другими рабочими должны быть отношениями джентльмена и гражданина».
Братья считали своих работников членами семьи и прославились тем, что не любили церемоний и не боялись испачкать руки. С самого начала они много вкладывали в образование. Все сотрудники компании должны были пройти вводный курс наук, а потом при желании могли получить коммерческую или техническую подготовку. Братья Кэдбери создавали места для занятий физкультурой и спортом, ввели больничный и пенсионный фонды, устраивали рождественские и новогодние вечера, летние праздники. Еще они экспериментировали с участием рабочих в управлении фабрикой. Официально компанией руководил Совет директоров (все его члены были родственниками), однако повседневный контроль был в руках комитетов, включая Трудовой комитет, который объединял представителей рабочих и мастеров и отвечал за условия на заводе, контроль качества и повышение благосостояния. В 1902 году Cadbury внедрила систему предложений: избранные прямым голосованием рабочие представители получили возможность рекомендовать улучшения в управлении фабрикой. В 1919 году начались попытки ввести полноценную промышленную демократию с трехуровневой системой цеховых комитетов и ячеек, подчиненных Трудовому совету.
К 1930-м годам Cadbury занимала двадцать четвертое место среди крупнейших производственных компаний Англии и создала портфолио брендов, которые до сих пор успешны в глобальном масштабе. (В детстве я просто обожала шоколадки Cadburys Fruit and Nut Bar и тихо наслаждаюсь ими каждый раз, когда бываю в Англии). Опыт Cadbury вдохновляет многих целеустремленных лидеров, однако при этом его любят считать странностью — плодом квакерских убеждений владельцев, а не новым способом управления.
Идея, что менеджмент может быть лучше, продолжала появляться снова и снова. В 1940-х годах британского ученого Эрика Триста пригласили посетить Хаймур, угольную шахту примерно в восьмидесяти километрах к востоку от Кембриджа. Подавляющее большинство британских угольных шахт традиционно работало согласно тейлористским принципам, но в Хаймуре им не было места. Шахтеры разработали систему самоорганизующихся команд, в которых каждый мог выполнять до шести различных работ.
Оказалось, что Хаймур намного безопаснее и производительнее любого конкурента, однако когда Трист предложил использовать некоторые подходы в других шахтах, государственное агентство, разрешившее ему провести исследование, отвергло эту идею. Чиновники явно опасались, что вмешательство Триста приведет к беспорядкам, и запретили ему упоминать слово «Хаймур» в отчетах. «Светлый путь» в отношении к сотрудникам продолжали отвергать из-за боязни, что предоставление им полномочий приведет к неповиновению и трениям между трудящимися и управленцами, хотя опыт доказывал обратное.
Впоследствии Трист начал сотрудничать с группой норвежцев, которые организовали успешное сопротивление гитлеровцам с помощью небольших самоуправляемых групп и создали команды на многих норвежских предприятиях. Он был убежден, что такой подход может резко повысить производительность труда. Ему даже удалось заинтересовать своими идеями ряд корпораций, но рано или поздно большинство менеджеров шли на попятную, «как будто обнаружив, что Трист пытается их истребить». В каком-то смысле это действительно было так. «Доля правды в этом была, — признавался он годы спустя. — У них была вся власть, они делали все, что им нравилось, и не хотели этим делиться» {191}. Как мы видели в случае General Motors, это очень мешает добиваться изменений. Успешным лидерам, думающим о смысле, приходится учиться передавать полномочия — и глубоко верить, что те, кто с ними работает, имеют как минимум столько же креативности и драйва, что и они сами.
Идеи Триста вновь появились в работе Дугласа Макгрегора, профессора Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. В книге «Человеческая сторона предприятия», вышедшей в 1960 году, он изложил две теории того, что движет человеком, во многом предвосхитив современную мотивационную теорию. В «Теории X» люди были от природы эгоистичны и ленивы и желали работать исключительно на себя и за внешние поощрения, например, деньги, статус и власть. Согласно «Теории Y», люди в той же или большей степени мотивированы внутренними наградами — радостью мастерства и независимости, возможностью строить отношения с другими людьми, а также ощущением цели и смысла. Теория Y впоследствии была подтверждена современными исследованиями. Человек оказался коллективистом в той же степени, что и эгоистом, и по своей сути приспособлен наслаждаться принадлежностью к группе и даже — в некоторых обстоятельствах — действовать сообща и проявлять альтруизм. Иногда книгу Макгрегора интерпретируют как обоснование Теории Y, однако сам автор настаивал, что, с его точки зрения, обе теории являются полезными моделями, и полагаться исключительно на Теорию X — опасное упрощение, мешающее применять многие мощные мотиваторы.
Одними из первых идеи Макгрегора применили на практике в Огасте, штат Джорджия, на предприятии, производившем моющее средство для Procter & Gamble (P&G) {192}. Сама P&G рано и с большим энтузиазмом начала использовать принципы научного менеджмента, однако к началу 1960-х годов руководители, строившие завод в этом городке, начали ощущать ограниченность строгих измерений, спецификаций и хитросплетений правил и процедур. Они решили попробовать что-нибудь другое.
Для начала компания пригласила Макгрегора посетить предприятие. Руководству пришелся по душе его управленческий стиль — «простые слова, предельная откровенность и страстная увлеченность», — а также рассказ о методиках Триста, и они решили дать такой системе шанс. По новым порядкам, заводом в Огасте управляли исключительно «технические специалисты», организованные в команды. От каждого требовалось освоить широкий спектр умений и активно участвовать в непрерывном улучшении предприятия. На заводе не было должностной классификации и норм производства. Четыре часа в неделю сотрудники учились и еще два часа вместе обсуждали решение проблем. Короче говоря, компания изобрела что-то очень похожее на систему Toyota за годы до того, как японскую компанию начнут замечать в Соединенных Штатах. Опыт оказался столь успешен, что к 1967 году на эту систему перешли все новые заводы P&G.
Первый завод, специально разработанный с учетом новых методов, был построен в Лайме в штате Огайо. Проектом руководил Чарли Кроне — нетипичный менеджер, который изучал не только работы Триста, но и тибетский и суфийский мистицизм и труды духовного учителя Георгия Гурджиева. Предприятие должно было стать «воплощением учебы» и прямо встраивать в работу эмоциональные и психологические факторы. Человеческим потребностям сотрудников было уделено как минимум столько же внимания, как и деловым целям. Иерархия была минимальная. Если вы хотите заняться каким-то вопросом — убедите коллег и создайте команду. Команды сами определяют график, а менеджеры являются учителями и помощниками. Все это имело невероятный успех. Говорят, затраты на производство оказались вдвое меньше, чем на традиционных предприятиях. Не исключено, что менеджеры даже завышали отчеты, полагая, что иначе им никто не поверит.
