В некоторых местах использовать энергию солнца и ветра уже дешевле, чем жечь уголь. Недостаток в том, что эти источники непостоянны и работают только в солнечные или ветреные дни, так что для масштабного вытеснения ископаемых видов топлива потребуется дальнейшее сокращение стоимости хранения. В то же время скорость падения их стоимости воодушевляет, и мои коллеги, занимающиеся вопросами обновляемой энергии, полагают, что к 2030 году она с очень большой вероятностью будет конкурировать по цене с углем ^{126}.

В конце 2018 года обновляемые источники составляли тридцать восемь процентов установленных генерирующих мощностей в Китае ^{127}, и, согласно текущим прогнозам, к 2030 году этот показатель достигнет шестидесяти процентов ^{128}. Индия к 2050 году будет получать из обновляемых источников шестьдесят семь процентов энергии ^{129}. В следующие двадцать лет Азиатско-Тихоокеанский регион ждет шесть триллионов долларов инвестиций в энергетику, и новые мощности в Китае окажутся больше, чем в Соединенных Штатах или Европе ^{130}. Безуглеродная энергия представляет собой огромный потенциальный рынок, и, благодаря ранним инвестициям в этой области, CLP заняла прекрасные позиции, чтобы преуспеть. Риск для компании означал большие возможности.

Примеры Lipton, Walmart и CLP показывают, что создание общей ценности обосновано экономически. Снижение ущерба окружающей среде и хорошее отношение к людям может уменьшить репутационные риски, обеспечить жизнеспособность цепочки поставок, убедить клиентов выбрать вас, а не продукты и услуги ваших конкурентов, сократить расходы, привести к созданию совершенно новых предприятий — особенно если, как в случае CLP, вы сумели уловить мировые тенденции раньше других.

Робин Чейз основала систему каршеринга Zipcar в 2000 году — за годы до того, как остальные открыли для себя модель совместного потребления. Она видела в своей компании элемент более обширных экономических преобразований. В одном из интервью Робин объяснила:

Экономика совместного потребления больше, чем шеринг в узком смысле. Как мне кажется, шеринг сводится к активам. Совместное же потребление охватывает все. Это когда очевидно и интуитивно понятно, что у меня есть постоянный доступ не только к активам как таковым, но и к людям, сетям, опыту, и, следовательно, моя личная жизнь коренным образом меняется. Мне не надо ничего копить.

Мне не надо утруждать себя владением какими-то вещами, не надо что-то иметь. Я буду уверена, что в нужный момент найду нужного человека — достаточно протянуть руку. Это совершенно преобразит нашу жизнь. На смену машинам по запросу придет жизнь по запросу, гораздо более полная жизнь ^{131}.

Zipcar стала крупнейшей системой каршеринга в мире и в 2013 году была куплена Avis за полмиллиарда долларов ^{132}. Сейчас в ней зарегистрировано более миллиона членов в пяти сотнях городов девяти стран. После ухода из Zipcar Чейз создала или помогла основать еще как минимум три венчурных предприятия со схожими целями: распределенную каршеринговую службу Buzzcar, компанию совместных поездок GoLoco.org, а также Veniam, которая использует легковые и грузовые автомобили, чтобы охватить город общественным доступом к Wi-Fi.

И все же на занятиях меня постоянно спрашивают, действительно ли компания может заработать на благих делах. «Про Tesla мы знаем, — говорят мне. — А есть еще какие-нибудь примеры?» Я отвечаю, что примеров сотни, и отправляю студентов искать ответ на сайте Гарвардской школы бизнеса по ключевым словам. В то же время, общая ценность действительно пока не стала настоящим мейнстримом. Почему? Почему так много бизнесменов не хотят задуматься о том, что забота о своих сотрудниках и окружающей среде может принести большие прибыли?

Я полагаю, что ключ к разгадке в следующем. Переход к общей ценности — это прежде всего инновация, а точнее, структурная инновация. Такого рода инновации меняют архитектуру системы — взаимосвязи между ее элементами, не меняя самих элементов. Поскольку люди в основном сосредоточены на компонентах организации, в которой работают, а не на отношениях между ними, структурные инновации не слишком заметны, и на них сложно отреагировать. Знания на эту тему скрыты в структуре, в стимулах, в способности организации обрабатывать информацию. По сути — общая ценность растворяется и становится невидимой, а значит, изменить что-то очень трудно.

Многие разговоры на тему инноваций сводятся к тому, как новомодные технологии произведут революцию в существующих отраслях. Мы любим размышлять о том, что искусственный интеллект, наверное, изменит мир, а разведение водорослей в резервуарах вытеснит нефть. Однако Михиэль, Скотт, Эндрю и Робин являются пионерами в области структурных инноваций — они начали по-новому воспринимать архитектуру и смысл существования своих фирм. Мысль, что для развития бизнеса Lipton надо повысить цену чая, была глубоко революционной, требующей новаторского подхода ко всей цепочке создания стоимости. Walmart славилась мастерским сокращением издержек. Кто мог бы предположить, что размышления о каком-то туманном спасении природы укажут на скрытую возможность сэкономить миллиарды долларов? CLP обязалась полностью реформировать свою деятельность в момент, когда альтернативные варианты были существенно дороже и полны нерешенных технических проблем. Робин придумала новый бизнес с чистого листа, так как совершенно иначе воспринимала смысл экономики. Создание общей ценности требует большого воображения. Если человек увяз в старых подходах, ему сложно понять, какие преимущества несет смелая идея о переосмыслении капитализма.

Давайте поговорим о Филе Найте, основателе Nike и одном из самых успешных предпринимателей за последние полвека. Фил совершенно преобразил отрасль одежды и обуви и при этом упорно игнорировал риски, возникавшие из-за использования детского труда в цепочке снабжения, тем самым поставив под угрозу бренд — самый ценный актив компании. Общая ценность в данном случае имела солидное экономическое обоснование, и он совершенно упустил его из виду.

Как он рассуждал?

Фил основывал развитие Nike на трех базовых принципах. Во-первых, сокращение расходов путем привлечения дешевых зарубежных производителей. В 1970-х годах это была революционная идея. Во-вторых, постоянные инновации как ключ к успеху. Nike с самого начала очень много инвестировала в исследования. В-третьих, успех Nike поддерживался мощным маркетингом. Фил осознал символизм и привлекательность спорта за годы до большинства конкурентов и направлял львиную долю сэкономленных благодаря субподряду средств на продвижение продукции. По словам одного журналиста:

Nike стала культурным символом потому, что Фил уловил в американской поп-культуре дух времени, понял его и обвенчал со спортом. Он придумал, как использовать преклонение людей перед героями, одержимость символами статуса, любовь к уникальным личностям, зачастую — бунтарям. Маркетологи Nike соблазняют покупателей харизматичными спортсменами и образами — сами кроссовки едва упоминают и показывают. «Галочка» Nike настолько повсеместна, что название фирмы часто вообще опускают ^{133}.

Сочетание трех упомянутых принципов оказалось «коммерческим динамитом», и к 1992 году продажи Nike составили целых 3,4 миллиарда долларов. И все же Фил не был удовлетворен. Инвесторы, казалось, не замечали его провидческого дара, несмотря на постоянные объяснения.