Сотрудничать намного проще, если все игроки пришли в отрасль надолго или, выражаясь точнее, если сложно и войти в бизнес, и выйти из него. Конечно, так было и с ядерщиками, и с ловцами омаров. Атомные электростанции работают шестьдесят лет, и их нельзя переместить. Рыбаки, чтобы купить суда и оборудование, влезали в долги, и в случае прекращения промысла ценность этих активов упала бы почти до нуля.
Но выполнения двух упомянутых условий будет достаточно для обеспечения всеобщего сотрудничества лишь в том случае, если польза от него не позволяет хитрить или «ехать зайцем». Одна из причин успеха добровольных структур вроде Международной торговой палаты заключается в том, что они сразу же приносят ощутимую пользу, и искушение обманывать невелико. Если это не так, для успешного сотрудничества должна быть возможность быстро увидеть, что кто-то не соблюдает обязательства. В случае ядерщиков ежегодные инспекции Institute of Nuclear Power Operations не только подтягивали отстающие станции с помощью новейших методик, но и побуждали компании стараться их применять. Вылов омаров контролировать сложнее, но промыслом занимается не так много людей, поэтому выявить обманщиков относительно просто.
Четвертое и последнее условие заключается в том, что членов коалиции, которые играют не по правилам, должно быть сравнительно легко наказать. Очень хорошо научились это делать атомщики. В их практике был известный случай, когда институт выслал совету директоров станции Peach Bottom, принадлежащей компании Philadelphia Electric, письмо с описанием многолетних плохих результатов. Совет отправил в отставку высшее руководство станции, включая генерального директора, и быстро занялся решением проблем. В другой ситуации институт много лет безуспешно пытался в частном порядке побудить менеджмент отремонтировать ядерный реактор Rancho Seco в Калифорнии и в итоге сообщил государственному регулятору о многочисленных нарушениях техники безопасности. Ведомство провело собственную инспекцию и приказало закрыть электростанцию.
Браконьера, который ставил ловушки на участках других рыбаков, ждали санкции. Сначала ловушку помечали, чтобы показать, что он пойман. Если нарушитель не унимался, промысловики могли перерезать канат, соединяющий ловушку с буйком, после чего ее нельзя было достать. К самым злостным наносили визиты домой. Иногда им даже повреждали суда.
Обратите внимание, что именно невозможность покарать упорных нарушителей в конце концов разрушила чикагскую коалицию. Пока общественное мнение было на стороне поборников чистоты, а суды выносили обвинительные приговоры, значительное большинство чикагских предприятий соблюдало приличия. Как только люди отвернулись от инициативы, и за загрязнения перестали наказывать, все рухнуло.
Сотрудничество в рамках региона
Идея о том, что коллективные усилия ряда фирм могут стать первым шагом к партнерству с государством, конечно, не нова. Передовые компании работают с местными регулирующими органами и сообществами над созданием общественных благ как минимум сотню лет.
Агломерация Миннеаполис — Сент-Пол, например, по некоторым показателям является одной из самых успешных в Соединенных Штатах. Деловое сообщество там уже давно взаимодействует с местными властями, особенно в области образования. Хотя эти города расположены в тысячах километров от обоих побережий, а погодные условия там одни из худших в стране, целых девятнадцать компаний из списка Fortune 500 — в том числе United Health Group, 3M, Target, Best Buy и General Mills, а также Cargill, крупнейшая американская частная компания, — решили открыть там штаб-квартиры. Генеральные директора компаний прекрасно понимают, что, учитывая географическую изолированность и отвратительный климат, они все заинтересованы сделать регион привлекательным местом для жизни и работы. У них давно сформировалась общая идентичность, и имеются места, где можно встретиться, что также способствует сотрудничеству {361}.
Президент Cargill Foundation Робин Джонсон, например, замечает: «Климат, обособленность {362}, удаленность от побережий и отношение к труду скандинавских и немецких иммигрантов, которые здесь селились, возможно, стали источником мысли, что нам самим надо построить удобное для себя место. Никто за нас этого не сделает. Надо действовать сообща».
Кендалл Пауэлл, бывший генеральный директор General Mills, рассказывает:
Если заглянуть в далекое прошлое, вы увидите, что Каргиллы и Макмилланы из Cargill, Джордж Пиллсбери из Pillsbury, Кадуоллэдер Уошберн из General Mills, Дейтоны из Dayton-Hudson (позже — Target) жили здесь и управляли своими компаниями еще долго после их становления. В результате появились такие места как Миннеаполис-клуб: там было сравнительно легко собрать полдюжины лидеров бизнеса и обсудить, как деловым кругам подойти к какой-то общественной проблеме. Сейчас главы компаний могут быть откуда угодно, но институты и традиции, породившие чувство ответственности перед обществом, никуда не делись, и их по-прежнему сознательно культивируют {363}.
Один из примеров такого сотрудничества — Minnesota Early Learning Foundation. Организация зародилась в 2003 году, когда Арт Ролник, руководивший исследованиями в Федеральном резервном банке Миннеаполиса, написал статью о том, что меньше половины детей в Миннесоте на момент поступления в школу эмоционально, умственно и социально к этому готовы {364}. Генеральный директор Cargill Джордж Стэйли взял инициативу на себя и предложил местным бизнесменам собрать средства для исправления ситуации. К окончанию рецессии 2008 года у него было уже двадцать четыре миллиона долларов, и он убедил генеральных директоров Ecolab, Target и General Mills образовать совет и лично встречаться каждый квартал в течение пяти лет.
Средства пошли на проверку трех взаимодополняющих инициатив. Проходящие по требованиям родители получили годовые стипендии до тринадцати тысяч долларов, которые можно было потратить на любые качественные программы дошкольного образования в районе Миннеаполиса — Сент-Пола. Был запущен рейтинг Parent Aware, чтобы выявить лучшие детские программы. Наконец, семьи, участвующие в проекте, поддержали домашними визитами. Успех оказался значительным: стипендиаты показали гораздо лучшие результаты, чем группа сравнения. Поэтому федеральное правительство и власти штата всерьез занялись образованием детей младшего возраста в регионе.
Чарли Уивер, генеральный директор Ecolab, вспоминает, каким образом частному сектору удалось поддержать инвестиции в инновации и эксперименты, ставшие впоследствии базой для политических действий:
Самым большим достижением было то, что мы собрали двадцать четыре миллиона долларов. Без этих средств, которые пошли на стипендии, рейтинговую систему и возможность отправить детей в хорошие образовательные центры, идею бы не распробовали, и эти районы остались бы без качественных дошкольных учреждений. Без денег нам пришлось бы ограничиться отчетом, что дошкольное образование имеет значение, и это ни к чему бы не привело. Самое главное — это способность обосновать предложение, прежде чем отправить его законодателям для привлечения более широкой поддержки.
Несколько мэров в разговоре со мной замечали, что агломерация Миннеаполис — Сент-Пол имеет целый ряд важных преимуществ, облегчающих сотрудничество: в частности, она намного однороднее в этническом и расовом отношении, чем большинство американских городов. Но мне кажется, что сейчас на уровне городов и регионов существуют буквально сотни — если не тысячи — инициатив с какой-то формой государственно-частного партнерства, направленных на охрану окружающей среды или уменьшение неравенства путем укрепления экономического роста. Все они требуют хотя бы минимального взаимодействия ведущих предприятий, действующих в данном районе. Саморегуляция — особенно если она идет в паре с уважением к мощи и значению государства — может оказаться важнейшим инструментом в переосмыслении капитализма.
