Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями — изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен — генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий. Может ли человек на обычной должности — вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства — как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? Во многих случаях — да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.

Летом 2006 года пост менеджера по развитию бренда Lipton занял Михиэль Лейнсе. В Unilever он перешел из Ben & Jerry’s, небольшой компании по производству мороженого: сильный бренд в сочетании с продуктом класса супер-премиум позволил компании создать «зеленую» цепочку поставок и брать за это соответствующую плату. В случае крупнейшего в мире бренда чая ситуация была совсем иной ^{79}.

Чай каждый день пьет почти половина населения планеты — это самый популярный в мире напиток после воды. В одном только 2018 году было выпито двести семьдесят три миллиарда литров — примерно триллион чашек ^{80}. Unilever ежегодно продает чай на почти шесть миллиардов долларов, причем в основном — в пакетиках ^{81}. Конкуренция здесь очень сильная. Пакетированный чай дешев: когда я пишу эти строки, в Walmart упаковку на сто пакетиков Lipton можно купить за 3,48 доллара, то есть — один пакетик стоит жалкие три с половиной цента. Большинство покупателей при этом не видит большой разницы в качестве и вкусе между крупными брендами ^{82}. Когда Михиэль принял бразды правления, отрасль, казалось, как раз вошла в убийственный штопор. Из-за избыточного предложения вкупе с отсутствием реальных отличий между продуктами большие бренды все больше сокращали цены — заставляя всех остальных поступать так же. В 2006 году чай стоил меньше половины пиковой цены середины 1980-х. Как быть?

Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» — ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовала бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.

Как они рассуждали?

Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая — грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы ^{83}. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию. Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его ^{84}. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, — говорил Михиэль, — в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет». Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны ^{85}.

Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай — трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания ^{86}. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций — одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.

Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.

При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара — почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании ^{87}. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.