Третий — и самый главный — аргумент заключался в том, что устойчивые методы повысят спрос на чай Unilever. Но Михиэль и его коллеги не до конца верили, что можно убедить клиентов больше платить за чай. Согласно одному международному опросу, почти три четверти покупателей были готовы изменить свои привычки ради снижения воздействия на окружающую среду {88}, а около половины опрошенных утверждали, что откажется от популярного бренда ради полезного для природы продукта {89}, но искренность этих заявлений вызывала сомнения. Например, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке примерно девяносто процентов респондентов активно желало, чтобы компании занялись экологическими проблемами {90}, но, в общем и целом, потребители не были готовы доплачивать за продукты и товары, произведенные более экологичным способом. Но, скажем, женщины средних лет со средними доходами в некоторых обстоятельствах могут платить больше за такие продукты. Кто-то будет просто выбирать более качественные товары, например, кофе и шоколад, но вообще экологическая устойчивость — по крайней мере, пока — это что-то приятное, но необязательное {91}.
Пятипроцентное повышение затрат на важнейшее сырье — это много, если учитывать ценовую войну. Тем не менее, в Ben & Jerry’s Михиэль уже участвовал в создании первого в мире мороженого, соответствующего принципам справедливой торговли, и чувствовал, что забота об окружающей среде и рабочих начинает определять поведение потребителей. Он рассчитывал, что покупатели чая Lipton — хотя бы некоторые — окажутся достаточно сознательными, чтобы выбрать устойчивый бренд.
Наверное, вы уже понимаете, почему Михиэлю и его группе потребовалось почти полгода, чтобы убедить руководство одобрить идею. И все же — у них получилось. Несколько лет спустя я беседовала с этой командой. У меня сложилось впечатление, что их очень увлекало то, что они делали благое дело, и при этом они были твердо убеждены, что как минимум одна из трех предлагаемых бизнес-моделей окупится. Unilever задолго до этого начала руководствоваться ценностями, и я предполагаю, что с чаем сработало именно сочетание правильной цели и экономической обоснованности.
Так или иначе, доля правды была во всех трех аргументах. Плантации Unilever в Кении и Танзании первыми прошли сертификацию. Затем был составлен список приоритетов для крупных поставщиков в Африке, Аргентине и Индонезии. Во многих случаях управление там уже было профессиональным, и для сертификации требовалось просто скорректировать текущую деятельность доступными средствами {92}. Следующим шагом стала сертификация пятисот тысяч мелких кенийских фермеров, у которых Unilever закупала чай. Совместно с Кенийским агентством по развитию чайной отрасли (Kenyan Tea Development Agency, KTDA) и Голландской инициативой по устойчивой торговле (Dutch Sustainable Trade Initiative, IDH) Unilever разработала программу «тренировки тренеров» для быстрого распространения устойчивого сельского хозяйства в стране. Каждая фабрика по производству чая отбирала тридцать — сорок фермеров и устраивала им трехдневные курсы. Те, в свою очередь, должны были подготовить приблизительно триста других фермеров в полевых школах. Обучение было сосредоточено на практической демонстрации экологически устойчивых методов. В большинстве случаев не нужны были ни радикальные изменения, ни серьезные инвестиции. Например, чтобы чайные обрезки оставались на поле (улучшая качество почвы), а не шли на дрова, надо было убедить людей высаживать деревья. Семена были очень дешевы, и Unilever субсидировала эти закупки. Еще фермеров побуждали компостировать органику, а не сжигать, а также рациональнее использовать воду и отходы.
Однако в некоторых случаях без затрат было не обойтись. Например, для сертификации нужно было перейти на одобренные пестициды и закупить личное защитное снаряжение. Стоило все это около тридцати долларов — половина месячного заработка мелкого фермера {93}. В таких случаях Rainforest Alliance — неправительственная организация, проводившая сертификацию, — совместно с Root Capital и International Finance Corporation предоставляла поддержку, а в некоторых районах фермеры вскладчину покупали один набор на всех {94}. Исследование показало, что суммарные инвестиции в первый год составили менее процента от общего денежного дохода фермы {95}.
Во многих случаях внедрение новых методов позволило повысить урожай от пяти до пятнадцати процентов, а также улучшить качество чая, сократить операционные расходы и получить возможность поднять цены. Средний доход вырос, по некоторым оценкам, от десяти до пятнадцати процентов {96}. Ричард Ферберн, управляющий плантации Керичо, однако, утверждает, что главное преимущество оказалось менее очевидным: «Мелкие производители в Кении в конечном итоге заинтересованы в том, чтобы ферма была в хорошем состоянии, так как ее можно будет передать будущим поколениям. «Устойчивость» в таком понимании находит отклик в их сердцах».
А как насчет обещанных преимуществ для Unilever?
К 2010 году в Западной Европе, Австралии и Японии продавали только сертифицированный пакетированный чай брендов Lipton Yellow Label и PG, а к 2015 году весь пакетированный чай компании — около трети всего объема — был произведен на плантациях, одобренных Rainforest Alliance. Усилия Unilever изменили к лучшему жизнь сотен тысяч рабочих и доказали, что существенно «оздоровить» и укрепить цепочку поставок возможно. Затраты, как и предполагалось, значительно выросли. Поставки чая по-прежнему оставались на должном уровне, и ни один из брендов Unilever не пострадал от критических публикаций. Однако один из недостатков предотвращения риска в качестве экономического обоснования заключается в том, что его зачастую весьма сложно оценить количественно {97}. Михиэлю нужно было продемонстрировать повышение спроса.
Сделать что-то на этом фронте невозможно, если коллеги на всех рынках не будут прилагать усилия к маркетинговой стороне проекта. Маркетинг в Unilever сильно децентрализован: в каждой стране есть независимая команда, которая самостоятельно решает, рекламировать ли устойчивость в качестве элемента идентичности Lipton, и если да, то в какой степени. Не все были убеждены, что это хорошая идея. В первый год кампании как минимум один крупный регион — Соединенные Штаты — отказался использовать тему устойчивости, а в другом — во Франции — не особенно верили в эффективность и согласились попробовать лишь под давлением. Однако на рынках, где местные отделения восприняли идею с энтузиазмом, доля Unilever существенно выросла. Великобритания, например, давала компании где-то десять процентов продаж чая. В стране доминировали два бренда: PG производства Unilever и конкурент — Tetley Tea. Каждый из них имел около четверти рынка {98}.
Бренд PG был ориентирован на массового потребителя, рабочий класс. Рекламные кампании были пронизаны своеобразным британским юмором {99}. Команда маркетологов сочла инициативу по повышению устойчивости заметной инновацией и направила на ее продвижение весь свой годовой бюджет — двенадцать миллионов евро (около тринадцати миллионов долларов, или десяти миллионов фунтов). Нужно было подобрать послание, которое найдет у клиентов отклик, и при этом сохранить преемственность с ключевым обещанием. «Это было невероятно сложно, — признается один из участников проекта. — На языке нашего бренда нам надо было объяснить простому человеку сложную тему и обойтись без проповедей». В итоге выбрали фразу: «Помоги другим: включи чайник». Она подчеркивала, что, заваривая пакетики PG, потребители могут сделать доброе дело, и сохраняла беззаботность предыдущих кампаний. В рекламе появились полюбившиеся многим герои: говорящая обезьянка Манки и рабочий по имени Эл. В одном из роликов, например, Манки показывала на кухне слайды и объясняла Элу, что такое устойчивость и как легко делать правильные вещи.
