София заинтересовалась вопросами бухгалтерии после беседы с коллегами из отдела по связям с инвесторами {231}. Авиакомпания стала одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах благодаря страстной приверженности обслуживанию клиентов. Из этого вытекала необходимость долгосрочных инвестиций: заботиться нужно не только о технических улучшениях, которые пассажиры оценят сразу (например, установить многоканальное телевидение), но и о прочных отношениях с членами экипажа и о том, как внимание к вопросам устойчивости повлияет на мнение пассажиров об авиакомпании. Несмотря на это, многие инвесторы авиалиний — JetBlue не является исключением — во многом ориентированы на краткосрочную перспективу. Коллеги Софии, работавшие с ними, были убеждены, что способность эффективно донести свою стратегию поможет привлечь больше долгосрочных, ориентированных на рост инвестиций, а те, в свою очередь, будут способствовать развитию компании.
В ответ София предложила сделать JetBlue первой авиакомпанией, опубликовавшей отчет SASB. Она аргументировала это тем, что параметры SASB в этой отрасли учитывают отношения между фирмой и сотрудниками и ее подход к вопросам устойчивости, так что документ поможет продемонстрировать ориентированность на длительное развитие, особенно учитывая, что JetBlue существенно опережает конкурентов в обоих аспектах.
Позже она рассказывала о своем решении так:
В конечном итоге, мы хотели… поднять цену наших акций и снизить их волатильность, а также диверсифицировать базу инвесторов. Поэтому надо было, чтобы акционеры поверили в наши акции. Наши инвесторы — это наши владельцы, и они заслуживают получать информацию в удобном для себя виде, особенно учитывая, что она связана с крупными экологическими и социальными мегатрендами, оказывающими давление на отрасль. Отчеты об устойчивости перестали быть простым рассказом и стали изложением данных, ориентированным на модели.
Такая стратегия предоставления отчетности резко повысила интерес к инвестициям в авиакомпанию. Один крупный инвестор два часа расспрашивал Софию по поводу этого шага. Обороты в 2017 году выросли до тридцати девяти процентов по сравнению с тридцатью в 2015 году: это был лучший показатель в отрасли. Два года спустя вопросы инвесторов все чаще плавно переходили от устойчивости к бизнесу. Еще София заметила, что отчеты мощно укрепили фирму изнутри. Представление устойчивости как фактора, значительно влияющего на финансовые результаты — которые были понятны всем, — позволяло говорить об изменениях климата и других идеях таким образом, чтобы сотрудники почувствовали их важность {232}.
Продуманные, проверяемые, воспроизводимые и существенные параметры ESG могут тем самым сыграть важную роль в привлечении целеустремленными фирмами инвесторов, для которых важна долгосрочная перспектива и которые видят в создании общей ценности путь к высоким прибылям. Владельцам активов эти параметры могут помочь решить некоторые проблемы, связанные с тем, что финансами зачастую управляют люди со сравнительно небольшими временными горизонтами. Применяя ESG-факторы, значительно проще донести до специалистов, управляющих денежными средствами, важность заботы о будущем, а также социальной и экономической эффективности. Давайте посмотрим, например, на Японский государственный фонд пенсионных инвестиций (GPIF).
Хиро Мидзуно пришел в него осенью 2014 года на должность главного директора по инвестициям {233}. Для него это означало значительное уменьшение доходов, отказ от престижной работы в сфере частного капитала и переезд из Лондона в довольно заурядное офисное здание в деловом центре Токио. Отдел состоял из восьмидесяти сотрудников и располагался на одном этаже. В прессе писали, что его решение как минимум нестандартное. Никто не предполагал тогда, что это искра, из которой разгорится пламя революции, и один из крупнейших в мире денежных фондов начнет работать со своими менеджерами активов над решением вопросов экологии и управления.
GPIF представляет собой самый большой пенсионный фонд в мире и располагает финансовыми активами в размере примерно сто шестьдесят два триллиона йен (около 1,6 триллиона долларов США). До 2014 года большую часть его портфолио составляли японские суверенные облигации, однако в 2014 году регуляторы решили провести диверсификацию и вложить значительную долю ресурсов в акции компаний открытого типа в надежде значительно повысить доходы. Это поставило Хиро в затруднительное положение.
Было два возможных пути улучшения результатов GPIF. Первый — попробовать выбрать победителей и инвестировать только в те компании, которые, вероятно, обойдут конкурентов. Такой подход интуитивно понятен и иногда приносит прекрасные результаты. Например, Питер Линч в 1977 году возглавил взаимный фонд Magellan, под управлением которого было всего восемнадцать миллионов долларов. Линч был уверен, что залог успеха — в глубоком понимании отдельных компаний. Он решил инвестировать только в те, которые, по его мнению, с наибольшей вероятностью добьются успеха {234}. Результаты оказались впечатляющими: с 1977 по 1990 год доходность фонда в среднем составляла двадцать девять процентов ежегодно — самый высокий в мире показатель для фондов этого типа {235}. К 1990 году Magellan управлял уже четырнадцатью миллиардами долларов {236}.
Однако Хиро знал, что история Линча — заманчивое исключение. Подобные ему «активные» инвесторы, которые стремятся вкладывать средства только в высокорезультативные фирмы, в среднем получают значительно меньшие доходы, чем «пассивные», которые покупают определенные группы акций и просто владеют ими {237}. Более того, GPIF — слишком большой фонд, чтобы инвестировать лишь в некоторые компании. Ему принадлежит примерно семь процентов японского фондового рынка и где-то один процент мирового, он очень серьезно инвестирует на рынках облигаций и, следовательно, является так называемым «универсальным инвестором» — имеет столько денег, что для их вложения вынужден держать акции всех доступных компаний {238}. В действительности, девяносто процентов японского портфолио GPIF и восемьдесят шесть процентов иностранных капиталов вложено в «пассивные фонды», которые держат все доступные акции определенного класса, и которые должны отслеживать функционирование рынка в целом.
Хиро решил попробовать улучшить результаты GPIF, оздоровив всю экономику, а для этого убедить все фирмы в Японии (и в мире тоже) начать использовать параметры ESG.
Предоставим ему слово.
Частный бизнес всегда строится на конкурентной модели. Однако GPIF владеет публичными активами, нам не надо бороться с конкурентами и побеждать на рынке… Наш фонд — сверхдолгосрочный инвестор, универсальный владелец из учебника… Кто-то скажет, что ESG — это не положительный признак для достижения избыточных прибылей, однако… мы заинтересованы не в избыточных доходах, а скорее в том, чтобы система в целом стала более жизнеспособной.
Неофициально Хиро делал акцент на последовательном подходе к инвестициям, учитывающем экологические и общественные результаты и давние японские культурные ценности. «Моя бабушка очень бы огорчилась, — признавался он, — если бы я ей сказал, что моя должность и работа не позволяют мне думать об окружающей среде и социальных вопросах. Она посоветовала бы мне немедленно уволиться».
Было несколько причин полагать, что стимулирование фирм заниматься вопросами экологии, общества и управления повысит результативность японской экономики. Внимание к корпоративному управлению — буква G в аббревиатуре ESG — казалось очевидным первым пунктом. Специалисты пришли к консенсусу, что одна из причин меньшей доходности японских фирм по сравнению с зарубежными конкурентами на протяжении последних двадцати лет заключается в том, что советы японских коопераций слабые по международным меркам. Многие японские менеджеры настолько уверены в своих позициях, что не чувствуют никакой мотивации уйти из недостаточно эффективных предприятий или рассмотреть новые возможности. В 2017 году лишь в двадцати семи процентах крупных японских компаний более трети членов совета директоров были независимыми, причем многие из них были юристами или учеными и имели небольшой управленческий опыт. Таким образом, первым пунктом повестки для GPIF было убедить управляющих активами подтолкнуть принадлежащие им компании поработать над структурой управления и дать больше власти инвесторам: попросить их предоставлять больше информации, обсуждать с акционерами долгосрочную стратегию и учитывать вопросы управления при голосовании.
