Я восхищенно слушал. Это был один из немногих случаев, когда Рамасвами на самом деле давал мне ценный совет по ведению бизнеса. Я даже не возражал против того, что он говорил о «жизненной энергии» или ци. Мне это было понятно.

– Венчурный инвестор хочет поддержать компанию, продажи которой вырастут до 50 миллионов долларов в течение пяти лет, – продолжил он, объясняя мне мир венчурных инвесторов. – Это означает не только то, что рынок должен быть очень большим, но и что ваша стратегия должна быть амбициозной!

– Пятьдесят миллионов долларов? – удивленно переспросил я и объяснил, что наш общий объем продаж только что перешел за один миллион и рассчитывать поднять продажи до 50 миллионов долларов было бы очень смело.

– О, не волнуйся, – рассмеялся он. – Ты должен показать, как, получив от них достаточное финансирование, вы сможете вырасти до этого уровня. На самом деле вам не требуется вырасти до планки в 50 миллионов долларов слишком уж быстро. В действительности ее достигают редкие компании. Венчурные инвесторы делают ставки, и две или три из десяти компаний добираются до этого уровня продаж; две или три потребуют очень больших вложений, прежде чем они смогут достичь этого уровня; и оставшиеся две или три компании потерпят неудачу. Деньги, которые венчурные инвесторы получат от успешных компаний, с лихвой окупят потери на компаниях, потерпевших неудачу.

– То есть я должен показать, как мы добьемся продаж в 50 миллионов долларов, но на самом деле мне не нужно этого делать? – спросил я. – Но это как-то не совсем честно.

– Не совсем так. Это неправильное восприятие ситуации. Для того чтобы иметь правильную ци, ты должен предложить стратегию и бизнес-модель, которые, как ты искренне веришь, приведут тебя к цели в 50 миллионов долларов. Не надо притворяться.

Я все еще был настроен скептически.

– В принципе ты должен показать, что рынок для продукции твоей компании достаточно велик и что твою бизнес-модель можно масштабировать. Вот что значит выбрать ци, или энергетическую конфигурацию компании, которая получит венчурное финансирование.

Рамасвами пояснил, что первый шаг – написать бизнес-план и финансовый план, которые логично обоснуют возможность достичь роста общего объема продаж до 50 миллионов долларов.

– Разница между выслеживанием и изображением состоит в том, что при выслеживании вы на самом деле становитесь тем, что выслеживаете. Это энергетическая трансформация. Разумно ли к ней прибегать? Может быть – да, а может быть – и нет. Это зависит от цели выслеживания, а также от твоего соответствия, если ты помнишь четыре принципа проявления, четыре угла ромба, о которых я рассказывал прежде.

Я помнил ромб довольно смутно. В уме я подсчитывал, сколько будет стоить компания, если наш общий объем продаж составит 50 миллионов долларов.

– Да, это правда, – ответил он, когда я озвучил результаты своих расчетов.

– Если компания станет открытой, она легко сможет стоить 100 миллионов долларов. И каждый из вас – ты и твои партнеры – будет стоить много миллионов долларов, если это сработает. Если нет, то вы окажетесь в беде, фактически вы вылетите из бизнеса! Это я называю бесконечным колесом финансирования. Оно может быть очень рискованным.

Я был поражен. Я всегда знал, что хотел создать компанию и в конечном счете заработать много денег, но понятия не имел, сколько денег я смогу сделать. Я был так поражен, что не обратил внимания на проскользнувшее в конце предупреждение о бесконечном колесе финансирования, которое будет позже меня преследовать.

Я обещал начать писать бизнес-план, но точно не знал, что Рамасвами подразумевал под бизнес-моделью. Он пояснил, что бизнес-модель – описание того, как мы делаем деньги, но более общее, чем описание производства наших конкретных продуктов.

Я снова описал наши продукты, на этот раз более общими словами: «промежуточное программное обеспечение для быстро развивающегося рынка программных средств автоматизации коллективной работы». Воспользовавшись подсказкой Рамасвами, я объяснил, что Lotus Notes была лишь нашей первой платформой для работы на этом растущем рынке. Наш продукт создает мост между этой новой платформой и уже существующими продуктами.

Рамасвами не слушал.

– Да, да, это очень хорошо, – он зевнул. – Ты должен их взбудоражить.

– Как мне это сделать? – спросил я.

– Понимая, что ты выслеживаешь.

– Да? А разве мы только что не говорили, что я буду выслеживать компанию, которая финансируется венчурным капиталом?

– Тебе действительно надо найти компанию, которая финансируется венчурным капиталом, имеет бизнес-модель, похожую на вашу, и которая добилась успеха на похожем, но другом рынке. А еще лучше, если ты сможешь найти несколько таких примеров и построить отражающую их бизнес-модель, тогда у тебя будет гораздо больше шансов увеличить финансирование своей компании.

Я кивнул, но не мог вспомнить ни о каких компаниях, которые мы могли бы выслеживать.

– Если ты как следует их выследишь, то в конечном счете станешь как они – успешной компанией, которая финансируется венчурным капиталом и становится открытой. Но помни, что если дела пойдут не совсем так, как ожидается, в итоге ты можешь остаться ни с чем. Это риск, и ты должен хотеть рисковать.

Я встретился с другими советниками, которые предоставили мне хорошие примеры компаний, успешно построивших набор программных продуктов поверх новой платформы. Я написал наш бизнес-план и отточил историю. Что еще важнее – главные члены управленческой команды «купились» на созданную бизнес-модель: мы все согласились, что с соответствующим финансированием мы могли бы производить набор из десяти продуктов и продавать каждый из таких наборов за 4 млн в год, что даст нам 40 млн долларов в течение пяти лет. Оставшиеся до намеченной планки 10 млн можно получить за консалтинг. Затем я превратил наш 20-страничный бизнес-план в 20 слайдов, сформировав из них заявку, которую я собирался показывать потенциальным инвесторам.

Наконец, мы были готовы приступить к привлечению внешнего финансирования. Я провел несколько пробных устных презентаций нашего бизнес-плана. Одну из них – для Рамасвами.

Я думал, он будет рад, что мы привлекаем финансирование, ведь он сам помог мне сформулировать историю. Я также надеялся, что он тоже захочет вложиться в нашу компанию наряду с другими инвесторами. Когда я впервые познакомился с Рамасвами, я считал его венчурным инвестором. Теперь я понял: он был бизнес-ангелом[115] – богатым человеком, а не полноценным венчурным фондом.

– Раньше я бы, возможно, заинтересовался, но обычно я делаю инвестиции в диапазоне от 50 тысяч до 200 тысяч долларов, – пояснил он. – Brainstorm сейчас находится на той стадии, когда вам нужно институциональное инвестирование – минимум на миллион долларов, от настоящего венчурного фонда. Как правило, я делаю инвестиции на ранних стадиях, когда помогаю основать компанию.

Я был разочарован, потому что надеялся, что он станет инвестором Brainstorm.

– Разве вы не из-за этого помогали мне все это время? – спросил я.

– Ну, не совсем. – Он улыбнулся. – Мой настоящий интерес к работе с тобой не связан с инвестированием денег.

– Да? – удивился я.

Мне не приходило в голову, что Рамасвами мог терпеливо обучать меня духовным практикам, вовсе не собираясь стать частью моего успешного бизнеса.

– Я уже заработал много денег. Я завершаю все свои сделки и скоро уеду в Гималаи медитировать, а все это оставлю здесь, – сказал он, показав рукой на окружающую обстановку.

Я находился в офисе Рамасвами на площади Кендалл. В этом месте я когда-то встретился с ним в первый раз. Только на этот раз река Чарльз была замерзшей. Небо начинало краснеть от заходящего вечернего солнца, и при взгляде на пустую реку я вдруг почувствовал холодок, пробежавший по моей спине. Я вспомнил парусники, которые были на ней в тот яркий солнечный день, и почувствовал, что мне их не хватает.