Наконец, я объяснил Ирфану, что он ничего не теряет: если компания не будет успешной, он приобретет ценный опыт, который поможет ему получить работу на Уолл-стрит или где-нибудь еще, и зарплату по крайней мере в 100 тысяч долларов. А если все удастся и дела пойдут хорошо, он может стать миллионером вместе с нами!

К моему большому удивлению, заявление о том, что в присоединении к нашей компании не так уж много риска, отлично сработало. В течение следующих нескольких лет я использовал его много раз, и таким образом мы собрали интересную команду.

Кирк и Ирфан решили присоединиться к нашему запуску примерно в одно и то же время. Так что в течение многих лет мы вели дискуссии о том, кто на самом деле был третьим сооснователем: первый, кто приступил к работе, или первый, кто принял наше предложение.

Кирк взял на себя много ежедневных обязанностей, общался с потенциальными покупателями, вел продажи и поддерживал существующих клиентов, а у нас появилось время сконцентрироваться на следующей версии продукта и уделить больше внимания маркетингу, что увеличило приток клиентов.

Ирфан начал с консалтингового проекта и стал третьей ключевой фигурой в нашей компании, оставаясь с нами допоздна, пока мы делали продукт, а также помогая структурировать процесс разработки и внедрять контрольные механизмы, в том числе идею независимого контроля качества. Когда нас стало четверо плюс наш администратор/секретарь/офис-менеджер, мы почувствовали, что быстро становимся «настоящей компанией».

Несколько дней спустя мы с Рамасвами зашли пообедать в рыбный ресторан возле его офиса. Мы были на площади Кендалл[74], в центре кембриджского сообщества высоких технологий. Из ресторана открывался прекрасный вид на реку Чарльз.

Это напомнило мне нашу первую встречу почти год назад, хотя никаких парусников в этот раз не было. Было начало марта, и река по большей части все еще была покрыта льдом.

Мы начали обсуждать мою быстро развивающуюся компанию Brainstorm Technologies.

– Какой у вас цикл продаж[75]? – спросил Рамасвами.

Я должен был признаться, что не знаю, что такое «цикл продаж».

– Один из наиболее важных показателей любого бизнеса, в частности в компьютерной индустрии, – это цена продукта и график привлечения новых клиентов. Цикл продаж – время от первого контакта с потенциальным клиентом до момента продажи.

Я сказал Рамасвами, что все еще не понимаю, что он имеет в виду.

– Вот тебе аналогия. Представь, что ты на рыбалке и установил приманку. Цикл продаж – это сколько времени в среднем у тебя уходит на то, чтобы поймать рыбу.

Я был на рыбалке всего однажды в жизни и объяснил, что до сих пор не понимаю, о чем он говорит. Я рассказал ему, что клиенты обычно нам звонят, и если им требуется наш продукт, то они, как правило, сразу же его покупают. Иногда им нужно получить разрешение на покупку у руководителя. В этих случаях они обычно возвращаются и покупают на следующий день.

Учитывая наш короткий цикл продаж, он предложил поднять цену и посмотреть, как это скажется на продажах. Если цикл не увеличится, то мы легко сможем удвоить доходы при прежнем объеме продаж. Кроме того, это будет значить, что мы установили на свой продукт слишком низкую цену. И наоборот: если повышение цены повлияет на цикл продаж и наши потенциальные покупатели начнут затягивать решение или не покупать, значит, новая цена оказалась завышенной. Это был популярный прием, который Рамасвами называл так: «поддавать жару, пока кто-нибудь не закричит».

Я согласился попробовать «поддать жару». Мы успешно воспользовались этим методом и подняли цену на продукт до 795 долларов, что сделало его одним из самых дорогостоящих продуктов Visual Basic, доступных в те дни.

Вдруг Рамасвами рассмеялся.

– Над чем вы смеетесь?

– Ну, я думаю, вам, ребята, полагается приз за кратчайший цикл продаж, который я видел за последнее время! – Он снова засмеялся. – Это как если бы вы пошли на рыбалку и рыба сама прыгала вам в лодку!

Ему это казалось очень смешным. Но я действительно не видел в этом никакого юмора. Годы спустя, когда я начал заниматься другим бизнесом, я, наконец, понял, насколько это необычно, когда «рыба сама прыгает в лодку» и почему это казалось ему таким удивительным. Большинству других предприятий, прежде чем они могли что-нибудь поймать, требовалось выйти в море, найти рыбу, а затем заманивать ее с помощью приманки.

В этой главе мы видим первый пример сознательного решения о конструктивном использовании энергетических моделей. Наши модели выбираются не сознательно и не логически. Они представляют собой привычки, склонности и импульсы, которые мы приобрели в этой жизни (а если верить мистикам, то, возможно, и в прошлых).

Они имеют над нами невероятную власть и включают наши сильные и слабые стороны. Но вы можете принимать сознательные решения, которые задают модели определенное направление. В примере из главы я смог использовать свою модель желания «работать над следующим большим продуктом» для разработки дополнительной функции для нашего существующего продукта, которая позволила бы обогнать конкурентов. Я использовал импульс сделать что-то интересное и новое и приложил его к существующему продукту.

Вспомним старую китайскую пословицу, применимую к энергетическим моделям: «Если вы не обращаете внимания дракона, он съест вас. Если вы попытаетесь противостоять дракону, он одолеет вас. Но если вы оседлаете дракона, то будете использовать его мощь и силу».

В предыдущей главе я упомянул человека по имени Марк К., основателя Edge Research, который попытался отговорить нас от завоевания нашего начального целевого рынка, потому что он давал только 500 тысяч долларов в год – очень маленький рынок по стандартам индустрии программного обеспечения.

Но нам не пришло в голову узнать, почему он нам это говорил. Оказалось, что Edge Research стали нашим единственным конкурентом на этом рынке, и в дальнейшем эти отношения еще больше усложнились.

Когда вы начинаете бизнес, особенно тот, который становится хорошо известным в своей отрасли, откуда ни возьмись появляются «доброжелатели». От инвесторов до советчиков, сотрудников, бизнес-партнеров и противников – у каждого есть свой скрытый замысел. Очень важно постараться понять, в чем он состоит. Это не означает, что вы не должны доверять новым людям, просто защитите себя, если их план действий идет вразрез с вашим.

Этот вопрос постоянно обсуждается деловыми людьми: следует ли начинать компанию с членами семьи или близкими друзьями. Вы видите, что я начал эту компанию с соседом по комнате Митчем, затем мы привлекли одного из его близких друзей Кирка и моего брата Ирфана.

При работе с деловыми партнерами наиболее важно иметь с ними одинаковые ожидания. Если один из партнеров хочет быстро создать бизнес и продать его, а другой – работать в нем до конца жизни, то это несоответствие ожиданий. Но если все партнеры имеют общую позицию, то вы действуете в союзе. В работе с людьми, которых вы знаете, есть преимущество: вы можете избежать сюрпризов и полагаться на них в бизнесе. Однако если дела пойдут не лучшим образом и вам придется позволить уйти близкому другу или родственнику, ваши отношения легко могут испортиться.

Понимание того, как вы получаете клиентов, какое время требуется «рыбе», чтобы схватить приманку, и сколько каждый из клиентов вам стоит – основа создания прочной бизнес-модели. Когда мы начинали Brainstorm, мы ничего не знали о цикле продаж. Фактически у нас почти не было цикла продаж – люди просто звонили нам и заказывали продукт, – из чего мы сделали вывод, что клиенты были той рыбой, которая «сама прыгает в лодку»!