Мы всегда думали, что с ростом успеха компании нам придется вкладывать в бизнес все меньше усилий. Но все происходило наоборот: хотя известность компании росла, объем работы не уменьшался, а увеличивался!

Митч и я продолжали говорить в течение дня с потенциальными (пытаясь получить новые продажи) и существующими клиентами (обеспечивая техподдержку) и много работали ночью над улучшением продукта.

Работа по дальнейшему усовершенствованию программы по ночам была вызвана ростом запросов от клиентов и добавлением в продукт новых функций. Я решил, отчасти по совету Рамасвами, что прежде чем мы начать разрабатывать следующий продукт, нам необходимо усовершенствовать уже имеющийся и добиться, чтобы он был «стабильным и поддерживаемым».

После опыта общения с Марком К. и угрозы конкуренции от Edge Research я хотел добавить в продукт больше функций, чтобы он мог наверняка обогнать конкурентный и оставаться хитом нашего целевого рынка. Соперникам в этом случае пришлось бы потратить много времени, чтобы наверстать упущенное, так как они все еще трудились над тем, чтобы заставить хорошо работать первые версии.

Одной холодной февральской ночью, после того как мы выполнили свою задачу по программированию на этот вечер, я предложил Митчу добавить в продукт новую функцию и начать заниматься ею немедленно.

– Но это чрезвычайно трудно! Работа над этой функцией займет несколько месяцев, – возразил Митч, – а у нас есть масса других ошибок и функций, с которыми мы срочно должны разобраться. – Он считал, что прежде чем переходить к чему-то новому, мы должны сделать продукт более стабильным.

– Да, на это уйдет несколько месяцев, но подумай о стратегическом преимуществе, которое нам даст эта функция. Дело в том, что разработать ее непросто, и именно поэтому она так интересна! Если бы эта функция давалась легко, Edge тоже смогла бы ее сделать, и она бы ничего не стоила!

Хотя в то время я и не осознавал, но к новой функции меня подталкивала моя старая модель – желание перейти к «следующему большому продукту», а не сосредоточиваться на том, что было в руках. В тот раз я применил ее в конструктивном русле, чтобы обогнать наших конкурентов.

В результате мы приняли компромиссное решение, учитывавшее необходимость стабилизации продукта и удовлетворявшее мою потребность сделать что-то новое и крутое. Пока мы не могли нанять дополнительных сотрудников, Митч будет работать над стабилизацией продукта – версией 1.5, а я начну работу над новой и крутой функцией для версии 2.0.

– Отлично, – сказал я, устав от долгого дня. На часах было 1:30 ночи. – Я иду домой, чтобы немного поспать.

Но в тот день нам так и не удалось уйти: за окном свирепствовала метель. Я застонал, когда понял, что звонки от возможных клиентов и деловых партнеров начнутся в 8:30 утра. Как и большинство программистов, мы считали, что 8:30 – это «невозможно рано». Так как мы, увы, не могли изменить принятый в мире бизнеса распорядок, нам пришлось думать, как к нему приспособиться. Мы решили, что пора нанять новых сотрудников.

Вечный прагматик Митч заметил, что нам не хватит денег, чтобы платить им большую зарплату.

– Мы можем занять у знакомых, – сразу же предложил я, оживая при возможности сделать что-то новое. – Я могу написать бизнес-план, и мы сможем найти тех, кто согласится инвестировать в нашу компанию. Так как у нас уже есть продукт и клиенты, будет не так трудно продемонстрировать им наш потенциал!

– Как ты думаешь, сколько нам потребуется?

– Понятия не имею, – ответил я. – Почему бы нам не сделать динамическую таблицу? Я начну писать бизнес-план прямо сейчас.

Нам не пришло в голову, что молниеносное решение посреди ночи – странноватый шаг, особенно в нашей ситуации. Поскольку метель не утихала, я перезагрузил компьютер и стал намечать план.

На следующий день Митч пришел с цифрами и целями, на которые мы направим «денежный поток». Хотя наш бизнес набирал обороты и мы продавали продукт, до получения необходимой суммы могло пройти 30, 60 или даже 90 дней. А вдобавок к найму нескольких сотрудников для помощи в выполнении титанического объема работы нам надо было купить дополнительные компьютеры, телефоны и многое другое.

– Пятидесяти тысяч долларов должно быть достаточно, – сказал Митч уверенно и показал мне довольно простую таблицу.

Из нее следовало, что если мы наймем двух человек и каждому будем платить по 3000 долларов в месяц (значительно ниже средней заработной платы в отрасли), то суммарные расходы на выплату им зарплаты за шесть месяцев составят 36 тысяч долларов. Оставшиеся 16 тысяч долларов позволили бы нам купить компьютеры и другое необходимое оборудование.

Мы не понимали, что это было абсурдно упрощенным и неправильным способом прогнозировать будущие денежные потоки. Но в те дни мы очень мало знали о прогнозировании, финансовых и балансовых отчетах, поэтому наше решение показалось нам правильным. На самом деле я даже никогда раньше не видел так много денег на одном банковском счете.

Я рассказал Рамасвами о том, что мы делаем. «Почему 50 тысяч?» – спросил он. Я объяснил, что эта сумма давала уверенность, что наш доход в течение некоторого времени не иссякнет, и покрывала необходимые расходы.

Он улыбнулся и спросил об оперативном бюджете, в который мы некоторое время вносили ожидаемые доходы и ожидаемые расходы, а затем, сделав ряд предположений, рассчитал необходимый нам денежный поток. До этого правильного понимания оперативного бюджета у нас не было.

Я пообещал Рамасвами составить подробный бюджет и подумать о том, сколько денег нам нужно, но, как часто бывало в то время, я слишком много отвлекался. «У нас уже есть два возможных источника финансирования: родители Митча и родители моего друга из MIT. Так зачем тратить слишком много времени, особенно учитывая все то, что нам предстояло сделать?» – думал я.

Я быстро составил документ, описывающий наш бизнес. Я не хотел называть его «бизнес-планом», так как он был не очень длинным, поэтому остановился на слове «проспект», которое звучало для меня вполне «официально». В основе документа лежали описание рынка для объединения продуктов Lotus и Microsoft, реклама и статьи о нас из таких профессиональных журналов, как Computer World, также в нем обозначались наши планы о последующем запуске новых продуктов.

Оба наших первых инвестора, родители Митча и родители нашего общего друга, дали нам деньги больше потому, что в нас верили, а не на основании реального бизнес-плана и цифр. Они быстро согласились вложить по $25 000 каждый, что дало нам необходимый приток денежных средств. Пришло время нанимать сотрудников.

Сначала мы обратились к разработчику по имени Боб, которого я знал по Lotus. Боб был в самом деле очень опытным разработчиком, его должность называлась ведущий инженер-программист, что означало для меня программиста с большим опытом. Мы считали его старше и мудрее, потому что ему было около 30 лет.

Однажды вечером мы встретились с ним в местном ресторане в торговом центре. Боб слышал о том, что мы делали, был заинтересован и хотел узнать больше. Мы объяснили ему, что происходит с нашим продуктом, какие компании его купили и в каком виде помощи мы нуждались. «Гениально!» – сказал он, когда мы рассказали, как проста была идея продукта и какую сложную проблему он решал. «Впечатляет!» – когда мы упомянули некоторых из наших клиентов – одни из самых известных корпораций в мире финансов, производства и издательских кругах. «Нет проблем!» – когда я сказал, что нам нужен программист на C++, который был бы знаком с Lotus Notes и Microsoft Visual Basic.

«Пока все хорошо», – подумал я. Мы только что закончили ужин, и к нам подошел официант:

– Десерт?

Мы все смотрели друг на друга, ожидая, кто сделает первый шаг. Когда все промолчали, я быстро сказал:

– Я буду только горячий чай.

Митч и Боб заказали кофе и десерт. После того как тарелки были убраны, мы увидели, что Боб серьезно заинтересовался нашей идеей.