В то же время активы компаний под управлением Августа — Fortinbras Club (включая все дочерние инвестиционные структуры), Atlaslink Logistics и Terrainvest AG — вышли на новый уровень развития, как в финансовом, так и в операционном смысле. Общая стоимость активов превысила отметку в 480 миллионов долларов, из которых около 170 миллионов приходилось на логистику и дистрибуцию, 120 миллионов — на аграрный сектор, включая землю, технику и инфраструктуру, и около 85 миллионов — на медиа и региональные информационные платформы. Остальное — в форме ликвидных резервов, венчурных вложений и фондов быстрой реакции.

Среди венчурных вложений особое место занимали пакеты акций в технологических гигантах, чьи бизнес-модели Август заранее предвидел как доминирующие в будущем. Через фонды Fortinbras были приобретены миноритарные доли в таких компаниях, как Amazon, eBay, Cisco и Nvidia. В Apple и Google, пока ещё частных или только подготавливающихся к выходу на IPO, велись осторожные закупки через венчурные механизмы и вторичный рынок. Также отдельное направление шло в сторону PayPal и будущих финтех-гигантов.

Согласно внутреннему прогнозу Fortinbras, к 2010 году рост по этим активам должен был составить от 300 до 900%, в зависимости от сценария выхода компаний на новые рынки и принятия ключевых технологических решений. В особо агрессивной модели рост по Amazon мог составить более 1200%, а по Nvidia — свыше 2000%, учитывая будущий спрос на видеокарты для вычислений, графики и будущей индустрии криптовалют.

Эти инвестиции были не только стратегией накопления капитала. Они стали плацдармом для будущих интеграций: создание технологической среды, в которую Fortinbras сможет встроиться через консультационные хабы, медиавлияние, и в дальнейшем — через инфраструктурную поддержку блокчейн-технологий и криптографических протоколов. Всё это — с прицелом на 2010–2015 годы, когда, как знал Август, начнётся формирование цифровой реальности нового уровня.

Atlaslink контролировала уже более 14 крупных логистических центров и 60 транспортных узлов в Восточной и Центральной Европе, обеспечивая доставку от портов Балтики до складов Центральной Украины. Terrainvest AG курировала агропромышленные активы: более 60 000 гектаров земли, 4 элеватора (включая строящийся инновационный комплекс в Полтавской области), сеть из 8 перерабатывающих предприятий. Fortinbras Club стал держателем миноритарных пакетов в 23 региональных медиа-компаниях и получил контрольный голос в трёх из них благодаря акционерным соглашениям и партнёрским обязательствам.

Ключевым элементом медийной стратегии стала компания Novapuls Media — обновлённая структура, созданная на базе активов трёх локальных вещательных сетей и интернет-агентства. Novapuls формально позиционировалась как независимый исследовательский холдинг, но фактически стала мозговым центром повестки: анализировала локальные настроения, проводила медиамониторинг, тестировала реакции на публикации. Через неё Fortinbras формировал «линии мягкого влияния» — без прямого указания, но с понятной интонацией. Уже к маю 2002 года охват сети Novapuls составлял более 3,8 миллиона человек ежемесячно — через локальные газеты, телепередачи и региональные онлайн-платформы.

В состав Novapuls также вошёл Clearstream, который получил независимый бюджет, доступ к массивам данных и собственную RD-команду. Именно в его лабораториях начали появляться первые модели фреймового анализа текстов, определяющих не только содержание, но и эмоциональный контур публикаций. Это дало Fortinbras новое преимущество: возможность прогнозировать резонанс ещё до публикации статьи, и корректировать стратегию не постфактум, а на уровне замысла. Благодаря этому связка Novapuls + Clearstream стала медианервной системой всей конструкции Fortinbras.

Единственными активами, которые пока что приносили только кучу расходов, оставалась сеть распространения газет и журналов. На первый взгляд — убыточное направление, требующее постоянных вложений в логистику, обновление киосков, оплату работы курьеров, бумаги и аренды. Но Август никогда не смотрел на него как на простой актив. Это была система с длинным циклом возврата и неочевидной рентабельностью. Её ценность заключалась не в прямых прибылях, а в архитектуре влияния.

Каждый киоск, каждый маршрут доставки, каждая газета, появляющаяся в нужном районе в нужное утро — это был канал связи. Это была последняя миля между Fortinbras и конечным восприятием человека. И хотя бухгалтерия показывала убытки, реальное значение этих узлов проявлялось в резонансе. Некоторые публикации, прошедшие через сеть, становились основой для обсуждений в местных советах, их цитировали в региональных новостях, они перекликались с темами, которые поднимали уже на международных форумах. Влияние не измерялось в долларах. Оно измерялось в траекториях мышления.

Август знал: рано или поздно эти маршруты станут ценнее любой рекламы. Потому что они принадлежали им. Без аффиляции. Без ярлыков. Без обязательств. Он строил тихую инфраструктуру, в которой контроль над вниманием не продавался — он появлялся как результат доверия. А потому — был устойчив.

Август видел в этом не просто рост. Это была проверка систем: аналитика, инвестиционные модели, логистика и влияние. Он сознательно наращивал активы в секторах, которые позволяли управлять восприятием, контролировать ключевые точки поставок и обеспечивать устойчивость базовой экономики. Все эти вложения одновременно были инструментом и средой для тестирования Fortinbras как структуры следующего поколения. Он понимал: в таких условиях можно не просто предсказывать будущее — его можно проектировать.

21 июня 2002 года. Савва сидел за длинным столом, перед ним — стопка газет и несколько мониторов с лентами новостей. Он не просто читал — он вглядывался в карту мира, составленную из заголовков. Всё, что происходило, находило отражение в коротких фразах, вынесенных на первую полосу.

Верхние заголовки The Wall Street Journal: «SEC расследует бухгалтерские практики WorldCom», «Корпоративное управление под огнём после Enron, Tyco и Global Crossing». Рядом — свежие выпуски Financial Times и Handelsblatt: «Еврозона сталкивается с замедлением роста на фоне реформ управления», «Расширение ЕС вызывает вопросы о политической сплочённости».

Из Азии приходили другие сигналы. «Рост ВВП Китая удивил аналитиков: объём промышленного производства вырос на 13%», — писала South China Morning Post. Nikkei, в свою очередь, озвучивала тревогу: «Банковский сектор Японии может столкнуться с новой нестабильностью на фоне глобальной неопределённости».

Савва фиксировал: мир говорил громко, сбивчиво, тревожно. И в этих звуках было нечто важное. Не просто факты. А то, как именно они подавались. Куда ставился акцент. Как изменялась тональность между заголовками одного и того же события в разных странах.

В украинской прессе — своя линия: «Кабмин готовит изменения в земельное законодательство», «Приватизация стратегических объектов: отложенный старт» — издание «Дзеркало тижня». В «Коммерсанте» — сводка по регионам: «Отставки губернаторов: есть ли здесь политический сигнал?».

И всё это Савва сводил в таблицу. Но не для отчёта. А чтобы почувствовать температуру. Глобальную и локальную. Тон и ритм. Так он проверял пульс мира.

Потому что именно из таких, на первый взгляд случайных, сдвигов и интонаций и рождались паттерны. Сначала не в отчётах. А в заголовках и их расстановке. В том, кто и что выбирает опубликовать на первой полосе.

Внутри Fortinbras это ощущалось особенно остро. То, что было начато весной, теперь требовало не просто продолжения, а структурного осмысления. ClearSignal, доказавшая свою ценность в аналитике, и Novapuls, превратившаяся в медианервную систему, — обе структуры работали без сбоев. Но Август чувствовал, что наступил момент не расширения, а углубления. Поверхностное влияние уже не работало: чтобы остаться незаметным и действенным, нужно было понимать, как устроена ткань мест, людей, логистики и новостей.