4. Инвестируйте в сотрудников. Допустим, у себя в компании вы энергично агитируете за социальные медиа, но к вам не прислушиваются. Не беда, праздник на вашей улице вот-вот наступит. Вы только представьте, сколько телевизионщиков еще в начале 1990-х гг., заметив успех программы Real World на MTV, тщетно пытались убедить студийное начальство, что реалити-телевидение таит в себе гигантские перспективы. Но кто их слушал? Им пришлось ждать томительных восемь лет, прежде чем программы Big Brother и Survivor вызвали ажиотаж своих взрывным успехом. Правда, я сомневаюсь, что теперешним поборникам социальных медиа придется ждать так долго, прежде чем их компании все-таки включат онлайновое общение с потребителем в свои маркетинговые стратегии. Может, компания, где вы сейчас работаете, и будет раскачиваться целых восемь лет, но надеюсь, что вы как человек дальновидный и амбициозный сбежите от этих тугодумов куда-нибудь в другое место, где сумеют по достоинству оценить ваши таланты.

Если вы возглавляете компанию и принципы экономики благодарности не противоречат вашей бизнес-философии, хотя сама компания еще не дозрела до стратегий, связанных с социальными медиа, советую вам оглянуться вокруг. И прислушаться. Ну-ка вспомните, кто без конца теребит вас, спрашивая, когда же компания заведет свою страничку на Facebook? Кто то и дело подсовывает вам статьи и посты из блогов, где рассказывается, как некоторым компаниям удалось установить контакты с массой клиентов с помощью социальных медиа? Если сами вы ничего не понимаете в их трендах, то эти люди уж точно в этом разбираются. Они не только хорошо знают вашу компанию изнутри, но еще и так близко к сердцу принимают ее интересы, что уже обдумывают, как бы помочь ей вырасти. Эти люди — самый ценный ваш актив, раз они готовы поставить на карту свою карьеру ради того, чтобы двигать вашу компанию вперед, даже если социальные медиа в конце концов себя не оправдают (что очень маловероятно).

Так не дайте увянуть их энтузиазму своим упорным отказом прислушиваться к новым идеям, не доводите до того, что они, разочаровавшись, уйдут из вашей компании. Пусть вас вразумит пример других руководителей, которые слишком скупились инвестировать в своих сотрудников из боязни остаться внакладе, если они вдруг надумают уйти. А ведь таких примеров множество. Между тем любые деньги, вложенные в персонал, не пропадут даром, если ваши сотрудники верят, что вас действительно заботят их благополучие и их будущее.

Создайте у себя культуру, которая вознаграждает и поощряет людей, на деле доказавших, что им небезразлична судьба компании. Прислушивайтесь к тем, кто не боится риска и смело продвигает масштабные идеи. Пусть они увидят, что вы как руководитель дорожите своими людьми, считая их самым ценным своим активом, и потому предоставляете им полную свободу требовать того, что они считают нужным, а также экспериментировать и проявлять свою индивидуальность.

Это нормально, если при всех ваших стараниях холить и лелеять своих сотрудников они все равно будут уходить в другие компании на более высокие или лучшие должности. Но вы же сами хотите, чтобы у вас работали люди с амбициями, стремящиеся к успеху, правда? А для них нормально постоянно быть в поиске лучших возможностей. И если они уходят от вас, это не значит, что вложенные в них деньги пропадут даром, поскольку такие люди создают вам репутацию компании, в которой перед сотрудниками открыты широкие возможности развивать профессиональную карьеру.

Благодаря подобной репутации ваша компания как магнитом будет притягивать самых лучших и самых способных профессионалов, т.е. как раз людей того сорта, с которыми вы и хотите работать. И потом, если вы действительно выстроите компанию, которая ценит своих людей, многие из тех, кто раньше ее покинул, захотят вернуться (вместе с вновь приобретенными опытом, знаниями, навыками и идеями), потому что там, куда они ушли, им страшно не хватало той теплой атмосферы, которая была на прежнем месте работы (т.е. у вас). Когда человек действительно счастлив, ему хочется, чтобы и другие чувствовали то же самое. В силу самой своей природы экономика благодарности прямо-таки требует от вас сделать счастливыми ваших сотрудников, и тогда они с радостью отдадут все силы, чтобы осчастливить и ваших клиентов, ведь сегодня это и есть главный залог успеха любой компании.

5. Доверяйте своим сотрудникам. Сам я отлично чувствую людей и за милю разгляжу родственную душу, а потому обычно принимаю на работу тех, кто, как говорится, со мной одной крови. Это одна из причин, почему я даю им столько свободы: почти все мои сотрудники скроены по той же мерке, что и я, и подобно мне разделяют мои завышенные стандарты трудовой этики или изо всех сил стараются им соответствовать. Вот и вам я советую делать то же самое: принимайте в компанию тех, кто, как и вы, считает своим долгом проявлять заботу о людях. Тогда вам будет гораздо проще сформировать в компании культуру в духе экономики благодарности. Присмотритесь к своим сотрудникам, и вам не составит труда определить, кто не умеет или не хочет разделить вашу страсть искренне заботиться о благе других. Пусть они уйдут, а освободившиеся места отдайте единомышленникам — тем, у кого такая же ДНК, что у вас. Ведь в НБА не принимают тех, кто не умеет играть в баскетбол, верно? А руководитель никогда не возьмет себе в референты человека неорганизованного и необязательного.

Когда вы уверены в правильности подбора сотрудников, ничто не мешает вам предоставить им свободу действий, чтобы им было легко и удобно налаживать с клиентами индивидуальное общение, которое так ценится и приносит такие замечательные плоды в нынешние времена экономики благодарности. Открытость — вот на чем должна строиться культура вашей компании. Пусть ваши люди свободно общаются в блогах и Twitter — как участники Twelpforce в интернет-магазинах Best Buy. И не мешайте им быть самими собой.

Органичность, естественность играют гигантскую роль в успехе инициатив, связанных с социальными медиа. Кроме того, дайте понять своим людям, что они вольны обсуждать свою работу и бренд компании в блогах, в сети Twitter, на YouTube, Quora и прочих социальных площадках. Пусть пишут то, что сочтут нужным, пусть не стесняясь выражают свое мнение и, как говорится, выпускают пар. Вы как руководитель, а также ваш директор по культуре взаимоотношений получите еще одну возможность наблюдать за тем, как сотрудники выполняют свою работу. Сопоставьте результаты такого анализа с собственными представлениями об эффективности работы каждого, и вы сразу же поймете, кто у вас суперзвезда и кому еще не мешало бы подучиться. И потом, сразу будет видно, как они относятся к своей работе, а это тоже момент немаловажный. Разочарование и недовольство работой на пустом месте не возникают — так дайте себе труд присмотреться, что удручает ваших сотрудников, и вместе с ними попробуйте исправить ситуацию.

Разумеется, все должны отвечать за свои действия. Если кто-то из ваших людей написал в Twitter «Ненавижу эту работу, а босс — сволочь, каких поискать», нельзя оставить подобное заявление без внимания. Впрочем, это не означает, что такого человека надо немедленно уволить. Может, и не надо. Все зависит от того, как пройдет ваша с ним беседа. Только, пожалуйста, не начинайте ее с «наездов» вроде «Какого черта ты себе вообразил?», а лучше попросите спокойно: «Скажи, что побудило тебя написать такой твит?»

Даже если вы решили, что этот сотрудник заслуживает увольнения, ему все равно должно быть ясно, что вы поняли мотивы, заставившие его сделать то, что он сделал. Помню, однажды в самый канун Рождества я спросил одного из своих лучших работников, как у него дела. Он посмотрел мне прямо в глаза и раздельно произнес: «Боже, как я ненавижу это проклятое место, как я ненавижу вас». М-да, а я и не подозревал, что все зашло так далеко.

Понравилось ли мне, что меня поносит мой же собственный сотрудник? Конечно, нет. Но я слишком хорошо знал этого парня, чтобы предположить, что он просто так бросается подобными словами. Значит, были конкретные причины для такого раздражения, которое долго копилось в его душе. Мы поговорили и сообща придумали, как изменить рабочую нагрузку, чтобы парень не чувствовал себя припертым к стенке. В то время он трудился на складе и зарабатывал меньше $10 в день, а сегодня входит в число топ-менеджеров Wine Library.