К сожалению, те, кто работает в Wine Library, наверное, получают больше внимания, чем их коллеги в Vaynermedia, — с момента основания последней мне приходится много разъезжать, из-за чего у меня физически нет возможности выстроить с каждым индивидуальные отношения и узнать, чем они дышат и в чем нуждаются. Но я стараюсь, изо всех сил стараюсь. Если бы забота о клиентах была видом спорта, наверное, сейчас я заслуживал бы места в команде, состоящей из одних звезд. У себя в Wine Library я уже удостоился места в зале бизнес-славы и, клянусь, сделаю все возможное, чтобы добиться такого же в Vaynermedia.
Из сказанного вы уже поняли, что даже мне с моими двумя совсем небольшими компаниями трудновато поддерживать планку индивидуальных отношений с каждым сотрудником, как того требует экономика благодарности. Спрашивается, можно ли это внедрить в крупной компании? Пример ряда компаний доказал, что да. Та же Zappos великолепно справилась с задачей, создав у себя культуру, где сотрудники считаются главной ценностью и где все делается ради них и их блага.
Некоторые другие компании тоже делают удачные шаги в этом направлении и успешно экспериментируют, стимулируя самостоятельность сотрудников, как, например, Best Buy с ее инициативой Twelpforce. Так называется программа, которая позволяет клиентам немедленно проконсультироваться с любым сотрудником компании через Twitter. В конечном счете организации, позиции которых благоприятствуют доминированию на рынке, подхватят подобные идеи и даже разовьют их.
Предсказываю, что настанет день, когда в каждой компании «джентльменский набор» топ-менеджмента — CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор), COO (операционный директор), CSO (директор по компьютерной безопасности) — пополнится еще одной аббревиатурой — CCO, или директор по культуре взаимоотношений. Ему будет вменено в обязанность отслеживать нужды и потребности каждого сотрудника компании. Заметьте, отслеживать не то, как он работает (этим по-прежнему будут заниматься люди из кадровой службы). Директор по культуре взаимоотношений будет держать руку на пульсе общего самочувствия сотрудника на рабочем месте и, если у того возникнут трудности, напряжет все свои силы, чтобы помочь ему их преодолеть. Это будут не бессмысленные и бесполезные выговоры или символические подарки, а индивидуальная помощь: директор по культуре взаимоотношений поможет определить личные цели, наметить стратегические ориентиры на будущее и, как заботливая сестра милосердия, станет чутко прислушиваться, легко ли дышится этому сотруднику на его месте.
Мне бы такая работа была по душе. Если я расхочу покупать «Нью-Йорк Джетс», то начну осаждать все подряд компании из списка Fortune 500 и хоть где-нибудь, а добьюсь, чтобы мне позволили учредить должность директора по культуре взаимоотношений. Вот тогда я им продемонстрирую, сколько выгод человек, занимающий эту должность, способен принести компании с точки зрения прибыли. Всем известно, в какие гигантские деньги обходится компаниям текучка кадров. В этом смысле зарплата директора по культуре взаимоотношений с легкостью окупится за счет экономии ресурсов, которые сегодня расходуются на рекрутинг и переобучение персонала.
Нынешним компаниям пока невдомек, насколько возросли бы их доходы, если бы сотрудники настолько их любили, что по собственному почину начали бы работать лучше и больше, чем сейчас. Благодаря неустанным хлопотам штатного директора по культуре взаимоотношений каждый сотрудник получил бы свой резон так полюбить свою компанию, чтобы от души печься о ее благе. И настанет день, когда руководители с удивлением обнаружат, что в их штате преобладают не карьеристы, «повернутые» на своем служебном положении, а целые армии сотрудников, влюбленных в свою работу.
Для того чтобы быть эффективным директором по культуре взаимоотношений в средней или крупной компании, нужно достаточно близко знать очень многих людей, верно? А как же. Так вот, это станет возможным, только если все остальные структурные элементы, из которых складывается культура компании в эпоху экономики благодарности, займут свое место.
Структурные элементы культуры взаимоотношений
Установить эти структурные элементы на подобающие места возможно, только когда руководство компании всецело посвятит себя этому благородному делу. В общем, если лидер организации готов, проделать все это можно было бы таким образом.
1. Начните с себя. Раз культура транслируется с верхушки организации на ее нижние этажи, будем надеяться, что тот, кто занимает самую высшую позицию, хорошо представляет себе, кто он. Породить сильную культуру способна только личность с ясным самосознанием. Кем бы ни был генератор создания культуры — главой компании, топ-менеджером или руководителем среднего звена, ему чрезвычайно важно помнить, что он представляет собой как личность и благодаря каким качествам он выдвинулся. Лишь в этом случае ему удастся выработать, а потом поддерживать и распространять сложившуюся культуру компании. Но если она будет противоречить его собственной натуре, ни к чему хорошему это не приведет.
В общем, не пытайтесь надеть на себя чужой кафтан. Если вы педант и формалист, вам никогда не стать отвязным рубахой-парнем. Если ваша компания консервативна по духу, пусть таковой и остается, но только пусть в ее культуре сотрудники будут на первом месте, а забота о клиентах — превыше всего прочего. Этого можно достичь и без того, чтобы заводить в офисе настольный футбол и позволять сотрудникам щеголять в шлепанцах. Мне лично глубоко претит, когда часть офиса превращают в подобие детской площадки, где сотрудники забавляются игрой в Nintendo Wii, поедают дармовые леденцы и дурачатся. Это больше всего похоже на пластическую операцию — мол, смотрите, как мы молоды душой и еще не забыли, что и сами были детьми. Так вот, руководитель с четким самосознанием никогда не выбросит кучу денег и времени ради такого глупого маскарада.
И еще один важный момент: прежде чем призывать подчиненных следовать принципам экономики благодарности, руководитель сам должен проникнуться ими. Надо, чтобы эти принципы органично встроились в его видение и стратегию, и лишь тогда он сумеет привить их всем в компании или в своем подразделении. Не будем забывать, что экономика благодарности строится прежде всего на естественности проявлений, и в этом вы должны стать примером.
2. Считайте своим долгом ни перед чем не останавливаться. Едва ли резонно ожидать, что кто-то в компании, даже ее руководитель, в одночасье перекроит маркетинговый бюджет, чтобы перебросить солидную часть средств на инициативы по улучшению обслуживания клиентов за счет использования социальных медиа. Зато можно сразу же взять на себя моральное обязательство целенаправленно реализовывать упомянутые инициативы. Последнее, кстати, куда важнее, чем финансовые обязательства, в особенности на ранних стадиях подготовки компании к работе в условиях экономики благодарности. Объясню почему. Понятно, что организации предстоит нелегкий путь, ее могут поджидать аварии, прокол колеса, а то она рискует и вовсе заблудиться. Но любые препятствия ей будут нипочем, если курс компании прокладывает руководство, непоколебимое в своем намерении создать культуру гиперзаботливости по отношению к потребителям. Параллельно с внедрением в компанию ДНК культуры под названием «Разбейся в лепешку, а клиента ублажи», можно вплотную заняться и анализом расходов — это очень практичный подход к поиску денег для финансирования творческих самобытных инициатив в области социальных медиа. Хватит тратиться вслепую, проведите переоценку персонала, изо всех сил добивайтесь более выгодных сделок, сделайте ревизию контрактов с агентствами, оптовиками и другими деловыми партнерами. Исходный посыл таков: деньги-то у компании есть, только расходуются они не на то, что нужно.
3. Задавайте правильный тон. Лидеру, который хочет привить своей организации культуру гиперзаботы о потребителе, нужно транслировать мощный и ясный сигнал об этом своем намерении. Причем подчиненные должны немедленно ощутить перемену в его мировоззрении. Более того, руководителю нужно подавать примеры практического воплощения новой культуры — подлинной заботы о благе клиента, отзывчивости к его нуждам, взаимодействия с ним на индивидуальном уровне, чтобы сотрудникам было на кого равняться и чтобы они понимали, чего от них ждут.
