Сдается мне, что люди, знакомые с достижениями Джеффа Бэзоса и все же позволяющие себе критиковать его за это приобретение, настолько ослеплены цифрами, что не видят за ними реальной картины. Меня же показатели мало волнуют, потому что я глубоко убежден: о том, сколько в действительности стоит компания, невозможно судить только по голым цифрам в ее отчетах о прибылях и убытках. Судя по всему, Бэзос тоже так думает. Думаю, он смотрел в будущее и понимал, что для него оно воплощается в Zappos. Это была компания, которая, по сведениям из конфиденциальных источников, уверенно обходила Amazon.com по продажам ряда не связанных с обувью товаров, которые у Amazon.com продавались дешевле.
А в природе существует всего две причины, побуждающие потребителя покупать дороже то, что они в другом месте могли бы приобрести дешевле. Первая — удобство, а вторая — незабываемый и несравненный опыт общения с компанией-продавцом. Разыграть такую карту, как удобство, не представляет особой сложности, но лишь считанные компании, включая и Amazon.com, способны поднять обслуживание клиентов на такой уровень, как Zappos. Она доминировала в обеих категориях и представляла собой единственную конкурентную угрозу для Amazon.com, причем в перспективе Zappos определенно все больше росла бы и хорошела по мере того, как укреплялись ее взаимоотношения с потребителями и все шире распространялась изустная молва о ее непревзойденном сервисе и дружелюбии. Zappos как никакая другая компания окружала своих покупателей гиперзаботами и любовью. И решение о покупке Zappos было продиктовано никак не показателями, а непревзойденной культурой компании и ее растущей популярностью у публики. В этом и сказался провидческий дар Бэзоса. Думаю, он понимал, что следующим конкурентным полем станет культура, как прежде раньше других разглядел перспективы электронной торговли. Поверьте, вложить миллиард с лишком он мог только в будущее.
Впрочем, Бэзос прямо не назвал эту причину, когда объяснял на YouTube мотивы, побудившие его купить Zappos, а заметил только: «Я весь дрожу от возбуждения при виде компании, до такой степени обожающей своих покупателей, а Zappos именно такова». Бэзос подчеркнул также, что, по его мнению, Amazon.com и Zappos — одного поля ягоды, потому что обе помешаны на том, как бы получше обслужить своих клиентов (хотя и делают это по-разному, как не преминул отметить в своем обращении к персоналу гендиректор Zappos Тони Шей, когда объявлял о сделке по продаже компании). В частности, Бэзос сказал так: «Когда мы встаем перед выбором, на ком сосредоточить помыслы и всю страсть души, на конкурентах или клиентах, мы неизменно выбираем клиентов».
Бэзос, конечно, не нуждается в моих советах, но я все же рискну высказать один. Если он или кто-то другой желает преуспевать в эпоху экономики благодарности, есть еще нечто, что он не озвучил в своем видеообращении, но что должно стать таким же объектом страсти и обожания. Такова уж экономика благодарности, что решающим фактором успеха она сделала сумасшедшую заботу о клиентах, но не стоит забывать, что подобная культура начинается с самой верхушки компании, каскадом ниспадая на все последующие организационные уровни. Если кто-то хочет, чтобы такая культура вышла за пределы компании и щедро излилась на потребителя и еще дальше, разнесенная доброй молвой, надо сделать так, чтобы глашатаи этой культуры — ваши сотрудники — впитали ее всеми порами и так же дышали ею, как вы сами. Отсюда мораль: главным объектом страсти и обожания всякого руководителя, который ведет свою компанию по морям-океанам экономики благодарности, должны быть не конкуренты и не клиентский сервис, а знаете кто? Ваши собственные сотрудники.
Индивидуальный подход в менеджменте
В компании Zappos уникальная рабочая среда. Здесь бесплатное питание в кафетерии, своя библиотека и толпы совершенно счастливых сотрудников. Готов биться об заклад, что большинство компаний, которые превозносят за выдающийся уровень обслуживания, заслужили славу как выдающиеся места для работы. Сотрудникам, которые не ощущают себя чертовски довольными своей работой, ужасно трудно поддерживать феноменальный уровень клиентского обслуживания. Побочные блага, которые изливаются на сотрудников Zappos, равно как и прочие предлагаемые в других местах привилегии вроде памятных подарков по случаю пятилетия компании или «джинсовые» пятницы (когда сотрудникам позволено отступить от строгостей дресс-кода), по большому счету не добавляют удовлетворенности работой.
Отважусь заявить, что моя Vaynermedia — преотличная компания, хотя все ее сотрудники числом 20 человек ютятся в крошечном офисе, буквально на головах друг у друга, им не раздают бесплатной закуси и даже не позволяют убегать раньше в летние пятницы. Я сдираю со своих сотрудников три шкуры и все же знаю, что они счастливы быть со мной. Видите ли, всякие подачки хороши лишь тем, что человек лишний раз подумает, прежде чем свалить от вас, но есть всего две вещи, которые сделают его действительно счастливым под вашей крышей и исключат даже мысль о переходе в другую компанию.
Первая вещь, которая послужит залогом счастья и довольства ваших сотрудников, — это когда с ними обращаются как со взрослыми, зрелыми людьми. Иными словами, если ваши люди ни разу не обманули вашего доверия, позвольте им самим решать, как лучше всего выполнять свою работу. Вторая вещь — это когда они видят, что их персональные нужды не остаются без внимания и работодатель старается их учитывать. Такое отношение в большом дефиците. Чтобы сотрудники ощутили подобный уровень заботы, руководитель компании должен поддерживать с ними такие же персональные отношения, какие она строит со своими клиентами. На сегодня мало какая компания готова зайти так далеко. Похоже, для многих такая планка выглядит чересчур высокой. Ничуть не бывало — все упирается только в желание руководителя на самом верху учредить культуру подлинной заботы и применять принципы экономики благодарности как во внутренней, так и во внешней среде компании.
Мы, например, у себя в Vaynermedia недавно ввели новую политику отпусков: отсутствие всякой политики. Суть ее в том, что каждый волен брать себе столько дней отпуска, сколько захочет, хоть много, хоть вообще нисколько. Наших сотрудников это вначале немного обескуражило. Что следует понимать под «много» и что такое «слишком много»? Но потом они увидели, что я абсолютно серьезен и что количество отпускных дней никак не повлияет на их положение и на мое мнение о них. Кто-то сам установил себе определенную продолжительность отпуска, кто-то предпочел вообще отказаться от отпускных дней. Главное, как они поняли, нужно самим для себя решить, сколько следует отдыхать, чтобы потом работать с полной отдачей сил, а именно разбиваться в лепешку ради того, чтобы окружать заботой и любовью клиентов, друг друга и наш бренд. Сам я не знаю, что им лучше, ведь обстоятельства у всех разные; у одних есть семьи и дети, у других нет, одни живут поблизости, а другим придется проделать длинный путь, чтобы повидаться со своими родными.
Зато у меня имеется некий набор базовых правил. Как фанат тимбилдинга, или построения команды, я принципиально не нанимаю тех, кто хочет постоянно трудиться на дому. Мы должны быть на месте, когда у наших клиентов рабочее время, а значит, менеджеры проектов обязаны являться в офис к 9:00, а рядовые исполнители — не позже 10:30. В остальном они распоряжаются своим временем по собственному усмотрению. В самом деле, почему меня должно волновать, когда мои сотрудники уходят с работы или сколько дней или недель проводят в отпуске, если они всегда под рукой, когда нужны мне, своим коллегам или клиентам, если неизменно работают на пятерку с плюсом и выполняют все свои задачи?
О своих сотрудниках я пекусь больше, чем о клиентах, а о своих клиентах я пекусь больше, чем о своем дыхании. Заботливость и чуткость даны мне от природы, а на работе я и вовсе превращаюсь в курицу-наседку (само собой, наседку с такой конкурентной жилкой еще поискать!). Я постоянно держу руку на пульсе, как там мои ребята справляются, беседую с ними, а когда могу, предоставляю им свободу действий и ресурсы, чтобы они могли решить все проблемы, которые у них возникают. Для меня приоритет в том, чтобы быть в курсе, что происходит у каждого моего сотрудника в плане работы, а зачастую и в личной жизни. Я постоянно поддерживаю диалог с каждым, и это помогает мне удостовериться, что мои люди видят для себя перспективы роста и продвижения; кроме того, я четко вижу, кто работает с прохладцей, а кто совсем не подходит для той работы, которую выполняет. Благодаря такой системе общения, опирающейся на культуру открытости, доверия и заботы, очень редко когда мои сотрудники уходят от меня.
