Если вы единоличный предприниматель и желаете развивать свой бизнес, вам придется выкроить время, чтобы самому отслеживать и поддерживать разговоры в онлайне, — вы не можете позволить себе пренебрегать этой обязанностью. Общаться с потребителями так же важно, как иметь свой веб-сайт. Было бы вообще идеально, если бы вы могли сами вести с ними диалог. Когда вы лично задаете тон и стиль общения от имени вашего бренда, и притом так, как это вам видится, то тем самым создаете надежную основу, на которой будет строить дальнейший диалог с клиентами тот, кому вы делегируете эту свою обязанность, целиком или частично. А вам придется найти себе замену или помощника, поскольку, если вы правильно построите онлайновое общение, оно станет чрезвычайно интенсивным.
Помните, еще совсем недавно компаниям на все про все хватало одного IT-специалиста. По мере того как они росли, а информационные технологии приобретали все более важную роль в бизнес-процессах, разрастались и IT-подразделения. Вот и вы можете начать с одного человека в отделе социальных медиа, а когда нарастающая отдача от общения в сетях станет вам очевидна, увеличьте штат подразделения до десяти сотрудников. Оно станет наиважнейшим в вашей компании, ведь это будут счастливчики, которые тратят свое время на пропаганду того, что им дорого, и окружают заботами и вниманием людей, неравнодушных к вашему бренду, пусть даже одни его любят, а другие ненавидят.
Лично я и представить не могу работы лучше. Эх, если бы предпринимательская ДНК не будоражила мне кровь, я бы из кожи вылез, а добился бы, чтобы мне платили за то, что я день и ночь буду превозносить мою обожаемую футбольную команду New York Jets и вербовать для нее новых поклонников.
Если у вас компания среднего или крупного размера или если вам не хватает времени, чтобы отвечать на все сообщения, и все равно придется переложить эту обязанность на кого-то другого, имеет смысл не нанимать нового сотрудника, а выбрать его из штата. Пришло время серьезно разобраться в том, как вы распределяете свои ресурсы. Очень возможно, что в чем-то вы чересчур расточительны, скажем, на складе у вас работает лентяй или, например, среди менеджеров есть такие, кто по пятницам норовит пораньше улизнуть в свой гольф-клуб, или, может, ваш директор по маркетингу все еще работает по старинке, застряв в реалиях конца 1990-х гг. Разве нельзя нанять на его место кого-то получше и более жадного до работы, а сэкономленные средства потратить на новый отдел социальных медиа, который будет в корне отличаться от отдела клиентского обслуживания и существовать отдельно от него14.
Растормошите компанию, избавьте ее от балласта, пусть она станет суше, стройнее и эффективнее. Подумайте, может, стоит уволить тех, кто не выкладывается на все сто, и заменить их людьми, которые будут заботиться о компании с той же страстью, что и вы? Если заметите, что на каком-то участке время транжирится без толку, знайте, что его можно было посвятить общению с клиентами, что принесло бы компании реальную отдачу.
А как насчет времени, потраченного на согласование графиков десяти человек, чтобы они, видите ли, могли в определенный день и час собраться на совещание? Придумайте, как исключить эти бесконечные согласования, а еще лучше — вообще отмените собрания. Слишком часто они превращаются в способ размазать ответственность за принятие решений, чтобы подстраховаться, если вдруг что-то пойдет не так. Сделайте так, чтобы все сотрудники компании, включая и вас, персонально отвечали за принятые решения, тогда им проще станет работать: опираясь на собственные суждения, они не будут терять время на получение виз и одобрение вышестоящих начальников. Вы сэкономите уйму времени, которое и потратите на то, чтобы прислушиваться, что там говорят и постят «всякие там» Джоны и Джейны.
Отговорка № 7
Мы и без этого отлично справляемся
Мне не приходилось слышать более беспомощного аргумента. Если вы — человек в возрасте, то, должно быть, припоминаете, что в свое время «отлично справлялись» без ксерокса, голосовой почты, компьютеров и мобильных телефонов. Худо-бедно, а обходились. Но откуда, скажите на милость, вам знать, что вы справляетесь отлично, если вы не удосуживаетесь выйти в народ и спросить у своих клиентов, что они на самом деле думают о вас? И еще имейте в виду, что клиент, который молчит, порой представляет куда более грозную опасность, чем громко возмущающийся. С виду картина может быть самой благостной, а в следующий момент он преподнесет такой «сюрприз», что мало не покажется. Если вы, строя прогнозы благополучия компании, опираетесь на показатели предшествующих периодов, это означает, что вы планируете реакцию на события и угрозы прошлого.
Полагаясь на то, что пишут в карточках отзывов, и на результаты опросов потребителей, вы хотя и получаете обратную связь, но только одномоментную. Но если вы общаетесь с клиентами в режиме реального времени и можете в ходе разговора напрямую задать уточняющие вопросы, перед вами все время будет четкая и детализированная картина. Вы сможете тут же урегулировать любой ваш огрех в обслуживании, не дожидаясь, пока он перерастет в серьезную проблему. Социальные медиа как будто специально приспособлены для того, чтобы унимать страсти и гнев недовольных клиентов. Но только все время тушить эти пожары — дело нервное и неблагодарное; так не лучше ли проследить, чтобы искорки не разлетались и не поджигали новых пожаров?
Компания, до такой степени самодовольная, чтобы не сомневаться, что она «отлично справляется», заслуживает изгнания из бизнеса, поскольку ее руководители в буквальном смысле прекратили волноваться. Между тем конкурентоспособная компания не почивает на лаврах. Она не знает покоя, а идет вперед. Всегда. Всегда. Всегда.
Отговорка № 8
Пробовали уже, не работает
Когда я слышу такую фразу, то готов рвать на себе волосы от злости. Эта нелепая отговорка изобличает тотальное отсутствие терпения, а кто нетерпелив, тому нечего делать в бизнесе. Многие руководители желали по-быстрому провернуть инициативу с социальными медиа. Они как безумные постили комментарии и твитили на протяжении каких-то шести месяцев или, того хуже, шести недель и, естественно, не получили никаких результатов. Веб-трафик не повышался, взрывного роста продаж не отмечалось и вирусного распространения контента — тоже. А раз быстрых результатов не было, компании со спокойной душой сворачивали работу в социальных сетях, не забывая похвалить себя за умение «откликаться на все новое».
Руководители, которые были по натуре приверженцами прогресса, приписали провал тому, что слишком поспешили воспользоваться недозрелой платформой. Но большинство уверились, что социальные медиа — пшик и не заслуживают внимания. В общем, они повели себя, как какой-нибудь чудак, который никогда не видел велосипеда, принялся крутить педали руками и, потерпев неудачу, запихал это устройство в чулан, объявив, что на нем нельзя ездить, а значит, оно в хозяйстве не пригодится.
Социальные медиа — игра долгосрочная; потому-то большинству компаний так и не удалось раскрыть их потенциал, что они слишком рано сошли с дистанции. Это не значит, что руководители и менеджеры этих компаний чем-то плохи. Вовсе нет. На самом деле никто конкретно не виноват, что работать с сетями у них не получилась. Проблема заключается в том, что хромает сама система принятия корпоративных решений. Помните, я приводил в главе 1 данные исследований Школы бизнеса Уортона? Они прямо указывают на то, что до тех пор, пока не изменится система вознаграждения высших руководителей компаний, размер которого сейчас зависит исключительно от краткосрочных результатов, пока в их зарплате не учитывается способность мыслить на перспективу (хотя бы в дополнение к квартальным показателям), у топ-менеджеров отсутствует реальный стимул проявлять настойчивость. Невозможно собрать щедрые плоды от распространения онлайновой молвы, если не запастись массой терпения, а также решимостью работать в социальных сетях не покладая рук и руководствуясь толковой стратегией.
