Менеджеры среднего звена, которые любят свое дело и желают компании всяческого процветания и успеха, должны сделать так, чтобы эта книга не только легла на стол гендиректора, но и заинтересовала бы его. Объясню, почему это важно. В принципе, кое-какие предлагаемые мною подходы можно внедрить и на своем месте и подкорректировать под себя, чтобы отшлифовать свой личный бренд. Можно даже усовершенствовать способы общения с потребителями и на уровне своего подразделения. Но для того, чтобы компания как единое целое с успехом вступила в пределы экономики благодарности, требуется множество мелких практических шажков и координационных процедур, направленных к единой цели — полной трансформации организационной культуры.
Сделать один конкретный шаг не составит труда, но, чтобы эти детские шажки со временем переросли в уверенную поступь, местами переходящую в резвый аллюр, надо, чтобы все в компании, начиная с высшего руководства, были искренне привержены курсу на перемены и всеми силами претворяли его в жизнь. К сожалению, есть еще немало руководителей компаний, как огня боящихся перемен, даже если они осуществляются во имя долгосрочных выгод компании. Вот она, грубая правда без прикрас. И говорю я это не в обиду руководителям, а ради их пользы.
Уверен, что, если бы генеральные директора меньше пеклись о котировках акций, своих личных бонусах и пресловутой прибыли, они бы сию же минуту начали инвестировать средства, чтобы наладить взаимодействие с социальными медиа. Простой здравый смысл говорит о том, что, чем лучше ты знаешь своего потребителя, тем лучше проводимые тобой маркетинговые мероприятия будут отвечать его потребностям и тем выше шанс, что он захочет покупать именно у тебя. Но многие руководители не могут позволить себе печься о долгосрочной перспективе, поскольку устойчивость их кресел и бонусы целиком зависят от краткосрочных результатов.
Во время недавнего перелета я прочел статью колумниста в Harvard Business Review (знаю, знаю, что вы подумали: «И это говорит человек, который бахвалился: “Я никогда ничего не читаю”?!» можете поставить мне плюсик за удачную шутку), в которой была четко выкристаллизована дилемма, встающая перед всеми генеральными директорами, даже теми, кто действует из самых лучших побуждений. Само название статьи оказалось очень красноречивым: «Уолл-стрит не поощряет радикальных инноваций».
В статье рассказывалось, как Школа бизнеса Уортона собственными силами провела исследование и выяснила, что, даже когда не оставалось сомнений, что в той или иной отрасли грядут кардинальные перемены, аналитики Уолл-стрит ставили «пятерки» только тем компаниям, стратегии которых строились на старых технологиях, и откровенно замалчивали или принижали значимость более смелых попыток компаний воспользоваться преимуществами новых технологий. Тем самым Уолл-стрит ставит гендиректоров в ситуацию почти абсурдную.
Крис Тримбл из дартмутской Школы бизнеса Така характеризует ее такими словами: «Кое-кто из представителей высшего руководства признался мне, что единственно правильный путь, чтобы обеспечить долгосрочное будущее своей компании, — это игнорировать сигналы Уолл-стрит. Вот они и выбирают меньшее из зол, инвестируя в инновации [12] и соглашаясь принять краткосрочное наказание (в виде некоторого падения цен на акции) в надежде, что оно не будет настолько суровым, чтобы стоить им работы». И что прикажете делать тем, кто силится убедить своего босса в пользе социальных медиа, когда показателей, способных оправдать инициативы, связанные с социальными медиа, нет в природе?
Но вы начните. А если уже начали, взгляните на то, что делаете, с новой стороны. Наденьте другие очки, может, через них вам будет виднее потенциал социальных медиа. Раскройте глаза и навострите уши. Прислушивайтесь и приглядывайтесь к новым идеям и инновациям. Делайте все, что от вас зависит, чтобы в вашей компании осознали, до чего чутка на доброе отношение экономика благодарности. И когда вам удастся наконец пробить наверху инициативы с социальными медиа, основа для работы в этом направлении у вас уже будет готова.
Спору нет, компании могут выжить и без социальных медиа. Может статься, ваши конкуренты могут позволить себе (сверх)траты на традиционные маркетинговые платформы, а может, капитал их брендов зиждется на суперзанимательном контенте. Но если они не делают ничего в направлении социальных медиа, а вы делаете хоть что-то, то в конечном счете сумеете их обойти. Не благодаря какой-то одной платформе и не в одночасье, поскольку бизнес — это вам не спринт, а самый настоящий марафон, а потому, что в отличие от конкурента вы знаете, что культура и ожидания потребителя могут и будут изменяться. Это уже само по себе будет свидетельством того, что вы более адаптивны и гибки, а потому у вас больше шансов выжить и преуспеть в условиях экономики благодарности.
Да, и вот еще что: помните, что сами по себе платформы социальных медиа не есть залог успеха; основой и причиной вашего успеха станут понимание, что культура и ожидания потребителя не стоят на месте, а также ваша гибкость и ваше умение подлаживаться под новые требования времени лучше, чем конкуренты. Если с толком использовать возможности социальных медиа, ваши клиенты станут лояльнее, покупать у вас будут больше и исправно разносить по свету добрую молву о вас, а когда понадобится, горой встанут на вашу защиту. Все это повысит ваши шансы на выживание и процветание под сенью экономики благодарности.
Вы и сами знаете, что мир бизнеса изменил свой облик. Вы и сами почувствовали это, верно? Сходите-ка в торговый пассаж, в фойе кинотеатра, на стадион и понаблюдайте за публикой. Худо-бедно, а половина посетителей, если не больше, фланируют туда-сюда, опустив голову, и азартно тыкают пальцами в свои карманные девайсы.
Хотя 14–17-летние девчушки[13] любого заткнут за пояс объемами текстовых коммуникаций (да и скоростью набора текстовых сообщений тоже — а за день они умудряются настрочить их до сотни, чем втрое превосходят своих сверстников-юношей), это развлечение не только для молодежи. Публика постарше, как свидетельствует опрос, проведенный в мае 2010 г. [14], тоже вошла во вкус текстовых коммуникаций. Этим занимаются 72% взрослых, правда, со скоростью десять сообщений в день. А теперь представьте, каких масштабов достигнет это увлечение в 2013 г.?
Между прочим, фанаты онлайнового общения и дома держат свои девайсы под боком и плюс к тому с порога бегут к своим айподам и компьютерам. И ручаюсь вам, большинство не просто почитывают домашнюю страничку America Online. Они вникают в контент, потому что он задевает их за живое, общаются с виртуальными друзьями на Facebook, Foursquare, Digg, Reddit, в Twitter и еще на массе других социальных сайтов, о каких вы и не слыхивали. Так почему вы продолжаете помещать баннерную рекламу на AOL.com и Yahoo.com?
Да будет вам известно, что многие бренды, которые еще лет пять тому назад считались вполне уважаемыми и достойными внимания, потеряли симпатии потребителей, потому что утратили с ними контакт, упорно навязывая им общение исключительно на традиционных маркетинговых платформах. В результате почти все потребители давно разбежались. Теперь они «кучкуются» в социальных сетях, вот и вам пора последовать за ними и разговаривать со своими потенциальными клиентами там. Если вы дожидаетесь, чтобы этим занялись ваши конкуренты, и занялись как следует, то они живо лишат вас всех преимуществ, какие у вас были, уведут клиентов прямо из-под носа, не сомневайтесь!
Возьмем, к примеру, компанию Zagat Survey. Это было оригинальное начинание семейной пары Загатов, которые сначала для своих друзей собирали отзывы потребителей о ресторанах, а потом начали издавать ежегодный гид, где содержались их обзоры и рейтинги. За обложку цвета насыщенного бургундского Zagat Survey прозвали «бордовой библией». Его обожали гурманы, а все остальные прислушивались. Он имел вес, этот золотой бренд 20 лет от роду, и не ведал, что такое борьба за выживание и за свою репутацию. Почивая на лаврах, компания Zagat слишком поздно заметила, что ожидания и желания потребителей начали меняться, а когда спохватилась, пришлось засучить рукава и вступить в драку за место под солнцем.
