• лояльности бренду (насколько легко потребители могли бы перейти к конкурирующему бренду?).

Оценки влияния бизнеса в стиле шоу на объемы продаж также, как правило, количественные, но обычно довольно приблизительные. Хотя к ним очень часто обращаются для оценки шоу, главная цель которых – стимулировать продажи, правильно применить эти методы достаточно сложно. В одном случае часть продаж, вызванных воздействием шоу, можно отследить непосредственно, если они имеют место на самом шоу, как например в интерактивных торговых пространствах или при заключении сделок на трейд-шоу.

В другом случае надо найти взаимосвязи; например, зависимость между проведением шоу и резким ростом продаж в расположенных неподалеку розничных магазинах (при условии, что другие маркетинговые средства на этой территории не применялись). Можно также сопоставить объем продаж за определенное время после шоу с тем же показателем за сравнимый период времени, когда шоу не проводилось – Sears удалось детально проанализировать воздействие ее шоу "Территория инструментов" на объем продаж (как самих инструментов, так и других групп товаров), отслеживая эффективность работы магазинов с "Территориями" и без них до, во время и после выпуска шоу. В магазинах, где шоу не ставилось, изучали воздействие на продажи других факторов (иных маркетинговых средств, конкурентной среды, ценообразования и т.д.). Результаты позволили получить вполне четкую картину рентабельности инвестиций для шоу в целом, не оценивая его воздействие на отдельных потребителей.

Если компании не удается оценить влияние шоу на объемы продаж, это, как правило, происходит потому, что она не может отследить должным образом свои продажи. Такое часто случается, если она осуществляет продажи через независимые каналы распространения. "В [магазине] Best Buy не станут собирать для [производителей] Upper Deck или Sony данные об уровне продаж каждой их игрушки; для них важен общий объем продаж в магазине в данный день, – замечает Дэвид Лакс из DSL Global Event Marketing. – В подобных случаях я просто посылал людей, чтобы они стояли в магазинах и наблюдали, сколько человек купят данный товар за определенное время". Другой подход применялся для бренда Panasonic: во время шоу потребителям раздавали купоны, а затем отслеживали их возвращение при помощи розничных торговцев. Чтобы оценить влияние шоу на объемы продаж, к подобным методам могли обращаться и такие компании, как Shiseido.

Большинство рассмотренных нами инструментов оценивания следует задействовать еще до начала шоу. После шоу измерение таких показателей, как осведомленность о бренде, воздействие на объемы продаж или намерение сделать покупку, бессмысленны, если не сравнивать их с контрольными значениями тех же показателей, установленными до шоу.

Напоследок позволим себе дать совет компаниям: не пренебрегайте оцениванием шоу.

Недавнее исследование 40 компаний, прибегающих к событийному маркетингу, выявило, что 84% руководителей считают, что "было бы полезно иметь систему оценивания, предлагаемую агентством, готовящим подобные события", но лишь 38% согласны за нее платить. Общаясь с сотрудниками агентств, разрабатывающих проекты в бизнесе в стиле шоу, мы снова слышим одно и то же: "Все клиенты говорят, что хотят иметь систему оценивания, но это первое, что они вычеркивают из бюджета".

Почти по пословице – "скупой платит дважды". Без системы оценивания невозможно определить, приносит ли шоу желаемый результат и прибыль, а экономия, достигнутая исключением оценивания из бюджета, заканчивается потерей денег. Некоторые агентства стараются хотя бы частично предусмотреть оценивание в общей стоимости проекта (сообщая о планируемом исследовании в своих обязательствах по контракту, а не в бюджете). Но компании сами должны понимать значение оценивания и настаивать на нем, как на неотъемлемой части своих инвестиций в бизнес в стиле шоу. Мы считаем нормой, когда 10-15% бюджета шоу направляется на тщательно проводимое оценивание (чтобы убедиться, что остальные 85-90% не выбрасываются на ветер). И даже в самом крайнем случае эта цифра не должна быть меньше 5%

Однако это не означает, что вы должны использовать дорогостоящую систему оценивания. С помощью сети Internet компания может обработать отзывы 5 тыс. потребителей за 15 тыс. долл. Даже для крошечного проекта с бюджетом, скажем, в 50 тыс. долл., компания, по меньшей мере, может ежедневно получать письменные отчеты своего персонала, задействованного в бизнесе в стиле шоу (членов уличных команд, "мобильных вестников"), об отзывах потребителей. Также она может поручить менеджеру, лучше не из этого проекта, оценить его и обобщить отчеты о получаемой обратной связи.

Оценивание может быть не очень точным, но вот случайность или бессистемность недопустима – "когда потребитель скажет, что видел наше шоу, мы сообщим об этом менеджеру". Качественное оценивание тоже может иметь большую ценность, даже если оно очень приблизительно. Для этого достаточно иметь простую модель (во сколько, в среднем, нам обходится новый покупатель и сколько он приносит?), которую компании по силам разработать самостоятельно, если она привлечет умелых и опытных служащих маркетингового отдела. Эта модель также пригодится при определении маркетинговых приоритетов как в бизнесе в стиле шоу, так и вне его.

Чтобы составить оптимальный бюджет проекта в бизнесе в стиле шоу, менеджерам необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить свои маркетинговые цели и ожидаемую для данного шоу рентабельность инвестиций. Во-вторых, обдумать, сколько средств из маркетингового бюджета выделить на создание шоу и где можно найти дополнительные ресурсы для этой же цели. В-третьих, нужно оценить эффективность шоу для каждой из поставленных перед ним задач.

Последний пункт требует налаженной системы оценивания, а чтобы создать ее, компании нужно иметь четко сформулированные маркетинговые цели шоу и знать ожидаемую рентабельность инвестиций. Существует множество инструментов качественного и количественного оценивания, и как ни велик соблазн сэкономить деньги на оценивании, бессмысленно приступать к реализации проекта в бизнесе в стиле шоу без тщательно спланированных методов, хотя бы самых скромных, для определения его успеха или неудачи.

В следующей части книги мы покажем, как ставить шоу для своих служащих и деловых партнеров. Как и для шоу, направленных вовне (см. главы 1-5), мы рассмотрим лучшие практические примеры "внутренних" шоу, а также выгоды, которые они приносят компании. Также мы поговорим о взаимосвязи бизнеса в стиле шоу и лидерства и представим в нашем "Зале славы" выдающихся лидеров, у которых нужно поучиться настоящему бизнесу в стиле шоу.