«Мы будем это финансировать?» — спросил коллега, представивший нам эту заявку. Кто-то поинтересовался: «Коровы, из кожи которых делают ботинки, могут выходить из коровника?» «Вы хотите, чтобы на ваших ботинках были следы колючей проволоки? — возразили ему. — Разумеется, их держат внутри и не выпускают». Проблема в том, что Triodos Bank не поддерживает интенсивное животноводство, которое заставляет животных тесниться в переполненных помещениях, никогда не выпуская их на свежий воздух. Как нам следовало поступить {252}?
Короче говоря, Triodos Bank полагается на руководства, а не на количественные критерии. Сотрудники должны оценивать проекты не только головой, но и сердцем, чутьем. «Мы специально избегаем слова «критерий», — поясняет Блом. — Мы всегда говорим «указания», поскольку это оставляет место для дискуссии и диалога. Это что-то более ситуационное, живое и, наверное, требующее более подробных объяснений, чем абстрактные критерии».
Финансовые доходы банка находятся в границах пяти-семи процентов — существенно ниже, чем результаты крупных международных банков в лучшие годы {253}, но значительно больше, чем результаты Triodos в неудачные периоды. Организация уже сумела принести миру существенную пользу. Был открыт первый в Европе зеленый фонд Biogrond Beleggingsfonds («Экологический земельный фонд»), призванный финансировать устойчивые европейские проекты. Вскоре за этим был основан «Фонд ветра». В то время ветроэнергетика находилась на ранней стадии развития, но банк нашел потенциальных партнеров среди перспективных производителей ветрогенераторов в Дании, Германии и Нидерландах, а также среди небольших голландских инженерных компаний. Фонд с самого начала приносил прибыль и сильно повлиял на отрасль в целом, поскольку другие банки начали предлагать аналогичные продукты. Блом подытожил подход банка к работе на системном уровне следующим образом:
На бизнес надо смотреть стратегически. Ты знаешь область и говоришь: в медицинском секторе не хватает того-то, надо добавить вот это, и, конечно, будет спрос со стороны клиентов. Как нам найти предпринимателей, которые вместе с нами сделают следующий шаг?
Мы пытаемся запустить положительную спираль: наши кредиты должны работать как демонстрационные проекты и побуждать других прийти в эту область. Мы стремимся к доверию, поэтому пытаемся не стать типичным банком, который всегда ищет только самые выгодные для себя сделки. Клиенты приходят к нам, потому что мы — хаб. Мы строим совершенно новый набор умений в поддержку экономики, гораздо больше связанной с сотрудничеством.
Если подытожить: Triodos Bank действует согласно классической стратегии, основанной на смысле, и путем сосредоточенности на широких сообществах стремится привести в движение структурные инновации, способные изменить систему в целом. Вопрос на миллион: являются ли такого рода инвесторы — те, которые ставят благополучие планеты выше выжимания максимально возможных доходов, — исключениями из правил или предвестниками будущего? Я думаю, сейчас дать ответ невозможно, но я полна надежд. В следующие двадцать пять лет сменит владельцев почти шестьдесят восемь триллионов долларов: беби-бумеры будут умирать, и их состояния перейдут следующему поколению, которое гораздо больше интересуется импакт-инвестициями {254}.
Другой путь к привлечению долгосрочных инвестиций — это капиталы клиентов или сотрудников. Успех Triodos Bank, например, тесно связан с тем, что он принадлежит клиентам — а те выбрали именно этот банк, потому что разделяют его миссию и ценности и желают ему успеха. Генеральные директора KAF, которая целиком принадлежит сотрудникам, тоже уверены, что это позволяет достичь высочайшего уровня вовлеченности и приверженности миссии.
Компании, которыми владеют клиенты, на удивление популярны. Сельские электроэнергетические кооперативы сыграли важнейшую роль в электрификации Соединенных Штатов и по-прежнему дают энергию более чем десяти процентам населения США {255}. Многие фермеры, столкнувшись с концентрацией покупателей, тоже отреагировали созданием кооперативов. Так было в случае Land O’Lakes и Dairy Farmers of America {256}. Эти группы объединяют отдельных фермеров, стремящихся добиться рыночных цен на продукцию, и часто поддерживают маркетинговые кампании для улучшения продаж. В настоящее время в Соединенных Штатах действует примерно четыре тысячи принадлежащих клиентам сельскохозяйственных кооперативов с совокупной прибылью около ста двадцати миллиардов долларов {257}.
В первые годы существования страховой индустрии в ней доминировали «взаимные» страховые компании[24], принадлежащие клиентам, поскольку страховые компании, принадлежащие инвесторам, изначально были сосредоточены на взимании самых высоких возможных премий, в то время как компании, принадлежащие клиентам, гораздо чаще предлагали страховые полисы, вознаграждавшие за снижающее риск поведение {258}. Около двадцати тысяч взаимных страховых компаний действует в Соединенных Штатах и сейчас. Принадлежат клиентам и кредитные союзы — кооперативы, призванные предоставлять своим членам наилучшие возможные услуги без необходимости максимизировать доходы инвесторов. Их в Соединенных Штатах существует приблизительно пятьдесят тысяч. Кредитные союзы и взаимные страховые компании в совокупности имеют в своем распоряжении около ста восьмидесяти миллиардов долларов доходов и дают работу более чем тремстам пятидесяти тысячам человек {259}.
По мировым меркам это сравнительно немного. Например, два крупнейших покупателя сельскохозяйственной продукции имеют больше выручки, чем все четыре тысячи сельскохозяйственных кооперативов {260}, а два крупнейших американских банка — больше доходов, чем все пятьдесят тысяч финансовых кооперативов {261}. Однако само существование клиентских компаний может стать важнейшим элементом переосмысления капитализма.
Компании, принадлежащие сотрудникам, тоже сравнительно широко распространены, хотя в большинстве случаев формальные владельцы, в сущности, никак не влияют на управление. В 2013 году около тридцати восьми процентов американских работодателей предлагало разделение прибылей {262}, двадцать процентов сотрудников владело акциями фирм, в которых работало {263}, около пяти процентов участвовало в программах предоставления опционов (ESOP), а около пятнадцати — в программах покупки акций (ESPP). Чаще всего в таких планах участвовали менеджеры и сотрудники отделов продаж, но возможностью пользовались и другие работники {264}. В некоторых случаях персоналу принадлежало большинство (или значительное меньшинство) акций компании. Так было в случае Avis — компании по прокату автомобилей — пока в 1996 году она не была продана стороннему инвестору. В 1994 году персонал United Airlines согласился на программу ESOP и выкупил пятьдесят пять процентов акций корпорации в обмен на уступки по заработной плате, что на тот момент сделало авиакомпанию крупнейшей в мире корпорацией, принадлежащей сотрудникам, — структура собственности изменилась только в 2000 году.
