Эта стратегия стала возможна благодаря персоналу, который воспринимает ее как причину трудиться не только ради зарплаты, а также имеет полномочия и желание участвовать в деятельности компании. Все это невероятно сложно имитировать. Штаб-квартира KAF в Вермонте стала важной достопримечательностью для туристов {173}. Там есть магазин, где можно посетить мастер-классы и попробовать выпечку — разумеется, из продукции KAF. Открыта пекарская школа, куда сотни энтузиастов съезжаются, чтобы поучиться у специалистов King Arthur. Компания публикует в Интернете рецепты и уроки и имеет горячую линию, где клиент может проконсультироваться с людьми, у которых за плечами тысячи часов опыта {174}. Выпечка вдохновляет всех, и все готовы сделать лишний шаг ради успеха компании. Последние финансовые результаты доступны любому сотруднику, и каждый может пройти подготовку, чтобы разобраться в отчетах о доходах. Компания очень внимательно подходит к подбору людей, а после этого не менее внимательно к ним относится. Кэрен рассказывает:
Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четко представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по-настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»
Ральф добавляет:
В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник.
Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:
Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело — не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу.
Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы поговорим в следующей главе.)
Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour — это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.
Toyota — компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского — при том, что население было примерно в двадцать раз больше {175}. В этих условиях руководство Toyota — как и многих других успешных японских фирм того времени — поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест {176}.
Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по-другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами — короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.
Работа в General Motors — да и почти в любой другой американской компании того периода — исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества. Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь — десять часов в день делали одно и то же — например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось. Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки:
Раньше мы боролись за сохранение рабочих мест по-разному: «Работай помедленнее, спешить некуда». «Не учи соседа своей работе: одного заставят вкалывать за двоих, а второго выгонят». «Время от времени вставляй в станок разводной ключ. Он сломается, вызовут ремонтную бригаду, и можно будет отдохнуть и выпить кофейку. Может быть, даже кого-нибудь наймут, и ты окажешься старшим».
Руководство в долгу не оставалось: «Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных». … Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая: «Не хочешь работать по-моему — тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».
С поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире {177}. Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шесть — восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон» — сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, — чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию.
Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.
