Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один, взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как отмечает Орнстейн:
«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой независимых наблюдений»[26].
Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.
Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может обойтись без слов, менеджер – никогда.
Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные (наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ) преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.
Что это сулит левому полушарию
Что это все означает для практики менеджмента?
Во-первых, я не предлагаю специалистам по планированию и проблемам управления собрать свои методики в чемодан и оставить организации в покое – или заняться в свободное время плетением корзинок или медитацией. (Я сам до такого не дошел – по крайней мере, пока!) Мне представляется, что у левого полушария дела идут прекрасно; аналитики – ценная и незаменимая часть персонала на рабочем и среднем уровне большинства организаций. Проблема начинается на высших уровнях руководства, где анализ должен сосуществовать с интуицией, возможно даже, уступать ей первенство – чего многие аналитики и специалисты по планированию еще не осознали. По моему мнению, эффективность организации заключается не в ограниченной концепции под названием «рациональность», а в сочетании ясной логики и мощной интуиции.
Прежде всего, специалистам по планированию стоит планировать лишь в определенных условиях: когда внешние обстоятельства стабильны и организации не требуется инновационная стратегия, тогда имеет смысл прорабатывать формализованные систематические планы и генеральные стратегии. Но если обстановка нестабильна или организации необходима новая стратегия, то стратегическое планирование – не лучший подход к определению стратегии, и вовсе не следует толкать к нему организацию, как это делается сейчас. Далее, эффективное принятие решений на высшем уровне требует качественной аналитической информации, и обеспечить ее поступление к топ-менеджерам – задача специалиста по планированию и проблемам управления. Руководители прекрасно умеют добывать «мягкую» информацию, но склонны недооценивать аналитические данные, которые нередко важны. Лучше всего специалисты по планированию и проблемам управления помогут своим организациям, если будут проводить аналитические исследования конкретных проблем и сообщать результаты руководству (в устной форме, разумеется), чтобы в стратегических процессах была задействована самая актуальная аналитическая информация.
Если предположения, высказанные в статье, подтвердятся, это будет означать, что пора пересмотреть многое в образовании в сфере менеджмента. К сожалению, изменения в этой области за последние полтора десятка лет хотя и принесли много хорошего, но фактически привели современные бизнес-школы к поклонению левому полушарию.
Стоит ли удивляться, что так много выпускников бизнес-школ оказываются на «штабных» должностях и даже не собираются ничем фактически управлять? Некоторые из известнейших школ менеджмента превратились в закрытые системы, где профессора, почти не интересующиеся реальной жизнью организаций, преподают неопытным студентам теорию математики, экономики и психологии как самоцель. В таких школах собственно менеджменту уделяется мало внимания. В бизнес-школах давно пора добиться баланса между аналитикой и интуицией, характерного для наиболее продуктивного человеческого мышления.
Что касается менеджеров, то главный вывод здесь – это призыв к осторожности. Новые открытия, касающиеся особенностей человеческого мозга, – это не основание темнить в своей деятельности. Искусственно мистифицировать свое поведение любят те, кто охраняет собственную власть. Организации от этого никакой пользы, как и от попыток притянуть интуицию к решению задач, с которыми прекрасно справится и анализ. Но бездумное увлечение анализом ничуть не лучше и, на мой взгляд, представляет в настоящее время гораздо более серьезную проблему.
Самая масштабная тенденция в развитии наших организаций, начало которой положили еще эксперименты Фредерика Тейлора в конце XIX века, – это выведение многих задач из «юрисдикции» интуитивного и стремление все решать аналитическим способом. Она никуда не исчезнет. Однако руководителям и всем, кто занят менеджментом, следует научиться отличать, где действительно пойдет на пользу анализ, а что лучше предоставить интуиции. Именно там мы будем искать потерянный ключ к пониманию менеджмента.
Глава IV
Как сочетать в менеджменте анализ и интуицию
Моя публикация «Планирование – налево, менеджмент – направо» не столько предложила ответы, сколько поставила несколько сложных и, по моему мнению, фундаментальных вопросов. Первый из них – как организациям пользоваться процессами анализа и интуиции. Чрезмерно полагаясь на интуицию, как это было сто лет назад, организация рискует действовать бессистемно и импульсивно. Но злоупотребление анализом, которое сегодня распространено повсеместно, лишает организации гибкости и восприимчивости. Умение сочетать эти две стороны мыслительных процессов способно серьезно повлиять не только на эффективность организаций, но и на все общество.
Я начал карьеру в менеджменте с аналитического подхода. Получив инженерное образование, я устроился на первую постоянную работу на Канадские государственные железные дороги, в отдел исследования операций. Исследование операций (то, что в США, по сути, и считается наукой об управлении) – это попытка применить систематический анализ для решения задач управления. Позже, окончив магистратуру в бизнес-школе Слоан при Массачусетском технологическом институте, я сменил специализацию и стал исследовать формирование организационной политики на уровне высшего руководства. Однако мой интерес к роли анализа не угас, и целая серия моих статей была адресована тем специалистам, с которыми я изначально себя отождествлял: специалистам по анализу операций и планированию, разработчикам информационных систем. Ничто в менеджменте не удручало меня так сильно, как «правило инструмента», то есть применение методики ради методики («Дайте ребенку молоток, и окажется, что кругом нужно забивать гвозди!»)[28]. Своими статьями я стремился изменить ситуацию.
