«Больше всего меня в новой администрации волнует вопрос, неужели у этих людей отсутствует понимание того, что хорошо, а что плохо. <…>
Любой публичный человек, обладающий твердыми убеждениями относительно того, что хорошо и что плохо с точки зрения общественной морали, национального менталитета и общечеловеческих ценностей, получает огромное преимущество в кризисных ситуациях, поскольку инстинкты четко и немедленно говорят ему, как поступать. В отсутствие же этических убеждений такому человеку приходится полагаться лишь на мыслительные процессы, складывать плюсы и минусы любого решения и делать логический вывод. В нормальной обстановке, когда он не утомлен и не встревожен, этот прагматический подход успешно приводит его к верному ответу.
Что меня волнует, так это неизбежно напрашивающийся вывод, на что способен такой человек, когда он устал, рассержен, огорчен и вообще находится в состоянии аффекта. Кубинское фиаско показало, насколько далеко от истины, даже имея благие намерения, может зайти такой блестящий государственный деятель, как Кеннеди, если он лишен морального стержня»[41].
Если Вьетнам указал на проблему, то психобиолог из Калифорнийского технологического института, возможно, обнаружил ее причину. [Далее в рецензии приводится точка зрения Роджера Сперри на функции полушарий головного мозга, примерно в том виде, как она объяснена в главе «Планирование – налево, менеджмент – направо».] Итак, правое полушарие, по всей видимости, и отвечает за субъективные суждения и интуицию – те самые «инстинкты», которых Боулз не увидел в администрации Кеннеди, – и, вполне вероятно, обрабатывает «мягкую» информацию, с которой анализ не справляется.
Предположение Сперри, конечно, диаметрально противоположно позиции Саймона. Для Сперри лед с разных сторон мозга тоже разный; исследование Саймона охватывает только один тип льда; а последовательное программирование не может имитировать чувственное мышление[42]. Более того, по поводу последнего Сперри высказался однозначно. В противоположность заявлению Саймона о том, что «нам в настоящее время достаточно известно о том, что происходит в сознании человека, когда он формирует суждение или действует по наитию, вплоть до того, что многие из этих процессов могут быть смоделированы на компьютере», <…> Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, мыслит пространственно и невербально и применяет синтетический, построенный на пространственном восприятии и механический способ обработки информации, который на данный момент невозможно моделировать с помощью компьютера[43].
На странице 7 Саймон спрашивает: «Как выбрать одного из ряда экспертов? Самый простой и самый распространенный метод – это остановиться на эксперте, который не отрицает своих убеждений и предубеждений». Я как рецензент не скрывал ни своих убеждений, ни предубеждений. Но затем Саймон добавляет: «Мы выбираем экспертов, заставляя их рассказать о том, как они пришли к тому или иному выводу, к каким доказательствам прибегли, на какие факты опирались. <…> Чтобы судить боксерский поединок, не нужно быть боксером-чемпионом»[44]. Что ж, полагаю, будучи рецензентом, я выхожу на ринг в качестве арбитра, поскольку я точно не психолог-чемпион. Учитывая эмпирические доказательства, которые Саймон и Сперри приводят в этом поединке предположений, я объявляю, что два способа мышления Сперри, лишь один из которых может быть имитирован на компьютере, побеждают техническим нокаутом!
В завершение отмечу, что «Новая наука управленческих решений» прославляет успехи технологии, анализа, а также автоматизации. Прославляет до такой степени, что утверждает: любой способ мышления может быть представлен в последовательном виде, интуицию можно моделировать на компьютере, а применительно к субъективным суждениям необходимо использовать современные методики анализа, иначе общество никогда не разрешит свои проблемы. Но мы видели, что не все с этим согласны. Кроме того, мы видели, что данная проблема связана отнюдь не только с физиологией мозга; быть может, это ключ к управлению организациями и даже, в конечном счете, к выживанию человечества. Многие из нас все чаще задаются вопросом, насколько можно доверять анализу, не смягченному интуицией, и действительно ли чисто гуманистические решения всегда придется принимать там, куда не доберется компьютер Герберта Саймона.
Новая позиция Саймона по поводу интуиции
В статье «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций» (Academy of Management Executive, февраль 1987) Герберт Саймон рассматривает результаты некоторых физиологических исследований и затем отмечает, что «идеалистические аспекты доктрины о разделении полушарий головного мозга выводят из этих фактов существование двух противоположных форм мышления, называемых… аналитической и творческой». Однако
основания для подобных идеалистических выводов обнаруживаются вовсе не в результатах физиологических исследований. Как сказано выше, научные эксперименты показали только, что полушария головного мозга до некоторой степени имеют свою специализацию. А это никак не подразумевает того, чтобы одно из полушарий (особенно правое) обладало способностью решать задачи, постигать что-либо или принимать решения независимо от другого. В действительности предположение о двух различных формах мышления строится лишь на том, что в повседневной деятельности люди часто делают обоснованные суждения или принимают разумные решения очень быстро и без всяких признаков систематического рассуждения и при этом не могут описать, какие именно мыслительные процессы привели их к таким выводам.
Более обоснованной представляется гипотеза, что часть людей при решении конкретной задачи больше полагается на интуитивные процессы, в то время как другая часть склонна сравнительно больше опираться на аналитическое мышление[45].
Далее Саймон останавливается на «интуиции эксперта», в частности, на способности шахматных гроссмейстеров быстро оценить ситуацию в партии, лишь взглянув на доску. Он заключает, что эксперт распознает знакомые закономерности, что «секрет интуиции гроссмейстера» состоит в «накопленных ранее знаниях о закономерностях и сопутствующей им информации». Саймон делает из этого вывод, что «опытный руководитель также держит в памяти большой запас знаний, полученных в процессе обучения и работы и упорядоченных в виде узнаваемых фрагментов и связанной с ними информации»[46], и что суть интуиции заключается в организации знаний таким образом, чтобы быстро находить необходимую информацию, а не во вдохновенной трактовке этих знаний. В качестве примера он цитирует исследование, в котором бизнесмены выделяли ключевые характеристики кейса гораздо быстрее, чем студенты MBA.
В завершение Саймон указывает, что «интуиция не является независимым от анализа процессом; правильнее будет сказать, что оба эти процесса – необходимые и взаимодополняющие компоненты эффективных систем принятия решений».
Таким образом,
будет ошибкой противопоставлять «аналитический» и «интуитивный» стиль управления. Интуиция и субъективное суждение – во всяком случае, трезвое субъективное суждение – это лишь хорошо затвердевшие результаты анализа, превратившиеся в привычку и в способность реагировать посредством распознавания. Каждый менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы (в том числе с помощью современного арсенала аналитических инструментов, созданного наукой об управлении и исследованием операций). Каждый менеджер также должен уметь быстро реагировать на ситуации – а этот навык требует многолетнего воспитания интуиции в ходе работы и обучения. Эффективный менеджер не может позволить себе такую роскошь, как выбор между «аналитическим» и «интуитивным» подходом. Быть менеджером означает владеть всем инструментарием управленческих навыков и уметь им правильно пользоваться[47].
