Годом позже я написал рецензию на переиздание «Новой науки управленческих решений». В последующих публикациях, когда затрагивалась тема левого и правого полушария, Саймон четко определил для себя границы употребления слова «интуиция» применительно к менеджменту. Нижеследующий текст я начну с отрывков из этой рецензии, где я критикую представления Саймона об интуиции в менеджменте. Далее я противопоставляю две краткие цитаты: одна принадлежит Герберту Саймону, другая – Роджеру Сперри, удостоенному в 1981 году Нобелевской премии по физиологии за исследования расщепленного мозга. Затем я приведу более поздние воззрения Саймона на интуицию, процитировав его статью 1987 года. (Когда я обратился к нему за разрешением привести в этой книге нашу переписку и заодно рассказать об изменении его взглядов, Саймон предложил именно эту статью.)
Я по-прежнему не согласен с мнением Саймона по поводу интуиции, но полностью поддерживаю его вывод о том, что эффективность менеджмента в конечном счете зависит от умения сочетать аналитические и интуитивные процессы. Соответственно, в оставшейся части главы представлены отрывки из трех моих публикаций, где я рассматривал такое сочетание применительно к принятию стратегических решений, к разработке систем управленческой информации и к планированию.
Рецензия на книгу
«Новая наука управленческих решений»
Экскурс в историю: «Новая наука управленческих решений» впервые была напечатана в 1960 году в виде 50-страничной книги, написанной на основе лекций Герберта Саймона в Нью-Йоркском университете о природе принятия решений на уровне высшего руководства и о влиянии новых технологий на принятие решений и структуру организации. Вторая версия под названием «Форма автоматизации»[31] вышла в 1965 году. <…> Вариант 1977 года дополнил версию 1965 года до 175 страниц и вернул себе название 1960 года. <…> Однако эти изменения не затрагивают сути. <…> Нынешнее издание, дополненное и исправленное, может похвастаться большим количеством дополнений и исправлений, однако они в большей степени касаются обновления фактического материала и более подробного раскрытия ряда тем, а не трансформации основных утверждений и выводов[32].
В «Новой науке управленческих решений» сделана попытка объяснить влияние, которое компьютеры оказали – и окажут в перспективе – на организации, на людей, которые в них работают, и на общество, в котором они существуют. <…>
Если суммировать суть книги в одном предложении, то «Новая наука управленческих решений» прославляет технологические достижения, в частности, в области обработки информации, и их воздействие на процесс принятия решений, на структуру организаций, на работу высшего руководства и рядовых сотрудников и даже на общество и проблемы загрязнения окружающей среды и перенаселения. <…>
«Процессы принятия непрограммируемых решений начали претерпевать такие же фундаментальные изменения, как те, что сегодня трансформируют принятие программируемых решений в коммерческих организациях. Новые ключевые открытия относительно природы решения задач человеком уже находят первое применение в бизнесе» (с. 63).
Опыт моих собственных исследований и рецензирования чужих работ, посвященных деятельности высшего руководства – как раз тех, кто чаще всего занимается принятием непрограммируемых решений, – привел меня к совершенно иному выводу, а именно, что «в работе менеджера на данный момент еще нет научности» <…> и что «даже компьютер <…> по всей видимости, мало изменил методы работы руководителя»[33].
Далее в рецензии рассматриваются доказательства, приводимые Саймоном в подтверждение его точки зрения, включая данные его исследования в психологической лаборатории, и в итоге говорится: невзирая на малочисленность доказательств, Саймон приходит к весьма значимому заключению:
«Первое, что мы выяснили – и что уже подтверждается большим количеством фактов, – это что упомянутые человеческие процессы (решение проблем, мышление и обучение) могут быть объяснены без постулирования механизмов на подсознательном уровне, отличающихся от частично осознанных и частично сформулированных. Действительно, большая часть этого айсберга под водой и не поддается вербальному выражению, однако скрытая от нас часть состоит из такого же льда, как и видимая вершина. Секрет решения проблем заключается в том, что никакого секрета нет. Этот процесс осуществляется посредством сложных структур, состоящих из простых и знакомых элементов»[34].
Я с большим недоверием ознакомился с доводами Саймона. Но более всего меня поразило, что практически то же самое говорится в издании 1960 года[35]. Читая этот вариант в середине шестидесятых, я не удивлялся – более того, я полностью разделял представления Саймона о грядущей революции в менеджменте. Что изменилось с тех пор? Мои собственные исследования деятельности руководителей и процесса принятия ими решений, конечно, открыли мне глаза на совершенно другую точку зрения, но это не является предметом данной рецензии. За прошедшие между двумя изданиями годы два масштабных события перевернули мои взгляды. <…> Первое демонстрирует фундаментальную проблему, связанную с технологией и аналитикой, второе предлагает возможное объяснение. <…>
Вьетнамская война стала критической точкой для многих наших взглядов на анализ. Излишне повторять, что «Лучшие из лучших»[36] Халберстама ознаменовали завершение медового месяца с аналитикой. Ее долгие отношения с менеджментом, зародившиеся на заводах Фредерика Тейлора, буйно расцветшие в офисе с появлением науки исследования операций и достигшие кульминации, когда Роберт Макнамара реализовал предложения Хитча и Маккина[37] по поводу систем PPBS, а также стратегического анализа издержек и выгод, пришли в упадок на рисовых полях Вьетнама. Подробно документированная история Халберстама не оставляет сомнений в том, что это не была обычная ошибка анализа, которую в очередной раз можно было бы списать на «трудности внедрения». Проблема коренилась в «формуле», то есть в самом анализе. Лучшие из лучших, не политики и бюрократы, а самые талантливые аналитики Америки, выходцы из центров либеральной интеллигенции, применили современные методики к непрограммируемым решениям Белого дома. Результатом стала бессмысленная, проигрышная и глубоко аморальная война.
Что пошло не так? Может быть, дело в неспособности аналитических методов обрабатывать «мягкую» информацию – выражение лица крестьянина, а не численность погибших, боевой дух противника, а не количество бомб, необходимое для уничтожения растительности в джунглях? «Когда [гражданские советники] доложили, что правительство Нго Динь Зьема теряет поддержку крестьян из-за буддийского кризиса, Макнамара спросил, а какая доля населения прекратила поддержку, сколько процентов поддерживали правительство и сколько процентов поддержки оно потеряло. Он требовал фактов, статистических данных, которые можно было прогнать через информационную базу, а не просто красочных выражений, с которыми к нему пришли»[38]. Но можно ли было фактами выразить человеческие ценности[39]? Иными словами, какими тайными тропами могут эти ценности попасть в анализ, если количество мертвых тел или площадь уничтоженных джунглей измеримы, а цена одной человеческой жизни – нет?
Факты наполняются ценностью, если они последовательно выстраиваются за едиными целями. Во Вьетнаме факты поддерживали военные цели; гуманитарные же цели, за которыми стояла только «мягкая» информация, не брались в расчет при анализе. То же самое мы видим в коммерческих организациях, где количественные данные подкрепляют экономические цели (снижение себестоимости, рост прибыли, увеличение доли на рынке), в то время как социальные цели (качество продукции, удовлетворенность сотрудников, забота об окружающей среде) брошены на произвол судьбы[40]. В обществе та же проблема: финансовые последствия загрязнения окружающей среды не подсчитаны, и вредные вещества беспрепятственно проникают в наш организм, пока какой-нибудь ученый не «докажет», что они нас убивают (видимо, приведя статистику смертей). В подобных ситуациях уже нельзя говорить о том, что анализ стоит вне этики: он даже благие намерения обращает в неэтичные решения. Вскоре после событий в Заливе Кочинос Честер Боулз писал об администрации президента Кеннеди:
