Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.

Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.

Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта», когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую важность, легко распознаются.

Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации. Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как, например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые проявления непоследовательности.

Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период. Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.

Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:

Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации, аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы это знание применить.

Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.

И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.

Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется прикрыть стратегическим зонтиком.

Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания к стихийно складывающимся схемам действий.

Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям. Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.

Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает ее через прошлый опыт.

Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и прошлого.

Эта статья впервые была напечатана на десять лет раньше предыдущей и касается несколько иной, хотя, пожалуй, более фундаментальной темы: взаимоотношений между анализом и интуицией, которые проявляются в длительных и иногда натянутых отношениях между высшим и средним звеном управления, особенно в том, что касается планирования и собственно менеджмента. Первые две статьи, приведенные в данной книге, представляют собой результаты многолетних исследований и размышлений, данная же статья родилась спонтанно. Летом 1975 года на ферме в Перигоре, во Франции, я читал книгу Роберта Орнстейна «Психология сознания» – популярный труд о функциях двух полушарий человеческого мозга. Мода на эти изыскания тогда была больше похожа на помешательство, но я в них нашел подтверждение многому из того, что обнаружил в ходе собственных исследований.