Рис. 4.1

Простота

В то время как интуиция подвержена влиянию эмоций и предшествующего опыта, анализ иногда чересчур усложняет задачу, которая легко решается с помощью интуиции. Как отмечал Поланьи (здесь это скорее метафора, чем практический пример), пятилетний ребенок катается на велосипеде, не задумываясь о том, как это делает. А с аналитической точки зрения, «чтобы передвигаться на велосипеде <…> необходимо всякое отклонение от вертикальной оси компенсировать поворотом переднего колеса, обратно пропорциональным квадрату скорости движения»[52]. Кертис прекрасно это сформулировал: «[Интуитивный] человек сначала действует, потом думает, если вообще думает; [аналитический] человек сначала думает, потом действует, если вообще действует»[53]. Если коротко, то выбрать только один из двух подходов – значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически парализовать»[54].

Сложность

Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.

Креативность

Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие, где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны, хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции. «Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.

С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.

Первое в истории исследование операций – «простейший анализ потерь истребителей во Франции в мае 1940 года, который позволил принять важное решение больше не направлять британские истребители через французское воздушное пространство»[57] – по словам руководителя группы, было «импровизированное двухчасовое совещание»[58].

Исследование операций оправдывает себя, когда в нем задействованы умные люди, которые хорошо справляются с числами и применяют здравый смысл наравне с аналитическим мышлением (а не аналитическими методиками), чтобы решить сложные организационные проблемы. Менеджеры порой недооценивают количественную информацию – и тут им на помощь могут прийти аналитики, которые располагают и временем, и способностями, чтобы грамотно учесть такие сведения в процессе принятия решения. В результате получается «мягкий анализ» – команда многопрофильных аналитиков сочетает некоторую степень интуитивного подхода с системным мышлением.

Мягкий анализ обеспечивает менеджеров не столько готовыми решениями, сколько перспективами, которые руководители могут не заметить из-за постоянного недостатка времени и склонности полагаться на устные формы общения. Он дает новые средства для осмысления рыночных сил, или экономических факторов, или новых концепций работы всей организации. Мягкий анализ выявляет ошибки интуитивного мышления и ставит под вопрос устоявшиеся представления. А еще он полезен для того, чтобы «грубо прикинуть», как подойти к сложной и требующей внимания проблеме – и в условиях жесткого цейтнота заменить занятому руководителю результаты скрупулезной работы команды аналитиков, работа которых могла бы занять не одну неделю.

Многие управленческие информационные системы (УИС), похоже, и не предназначены для управления. Это компьютерные информационные системы, которые предполагают, что менеджеру важно работать с информацией, прошедшей машинную обработку. В действительности же, как отмечалось выше, менеджеру важно, чтобы информация была своевременной и релевантной, а большинство сведений, поступающих через компьютерные системы, таковыми не являются. В итоге руководители вынуждены строить собственные информационные системы. «Правило инструмента» в действии!

Разработчики УИС зачастую не учитывают ограничения стандартизованной информации. В монографии «Что препятствует использованию управленческой информации», написанной для Канадской и Американской ассоциаций по управленческому учету, я привел некоторые возможные причины, по которым менеджеры не пользуются информацией так, как «полагается». Часть этих причин кроется в неадекватности стандартизованной информации, другие же касаются проблем функционирования организаций и специфики человеческого мышления.

1. Формализованная информация часто ограничена. Немалая часть стандартизованной управленческой информации просто содержит недостаточно деталей (например, не учитывает данные об упущенных продажах или рисках), исключает неколичественные показатели (связанные с политикой, личностью, качеством и т. д.) и непередаваемые сведения (интонацию, жесты, мимику и т. п.); кроме того, она довольно слабо описывает внешние условия.

2. Формализованная информация, агрегируя данные, часто носит слишком общий характер. Часто руководителю важно знать не суммарную статистику снижения продаж, а конкретную причину, почему господин Потребитель не стал покупать в прошлом месяце зубную пасту данной марки. Иными словами, порой неформальный диалог бывает ценнее, чем толстый статистический отчет.

3. Формализованная информация часто приходит слишком поздно. Текущие события становятся фактами, факты фиксируются и сводятся в отчет по периоду – и на все это уходит время. Пока в Вашингтоне читали о количестве погибших во Вьетнаме, живые вьетконговцы пробирались по джунглям. Зачастую от быстрого решения на краткосрочную перспективу зависит эффективность организации в долгосрочной перспективе – и это справедливо даже для топ-менеджеров огромных корпораций.