Специалисты по планированию могут также выступать инициаторами перемен, только не фанатично продвигая стратегическое планирование, а поощряя стратегическое мышление, чтобы сохранять конкурентоспособность организации. В некотором роде специалисты по планированию наиболее склонны мыслить концептуально применительно к процессу определения стратегии в организации. Их задача – осознать сложности и тонкости этого процесса (в том числе определить, когда лучше избегать формального планирования) и передать эти знания менеджерам, которые непосредственно занимаются определением стратегии.

Конечно, специалист по планированию может участвовать в создании стратегии – как любой умный, творческий и хорошо информированный сотрудник, владеющий навыками синтеза. Но это не имеет никакого отношения к его профессии; методики планирования здесь не дают никаких преимуществ, даже скорее вредят.

В известном смысле мы приходим к выводу о существовании двух разных специалистов по планированию – по одному на каждое полушарие. С одной стороны, мы видим аналитически мыслящего специалиста по стратегическому программированию, который готовит к внедрению стратегии, разработанные руководителями, и заодно обеспечивает процесс формирования стратегии количественными аналитическими данными. С другой стороны, специалист по мягкому планированию – более творческая натура, свободный мыслитель, с сильно развитой интуицией в дополнение к аналитическим способностям. Чтобы активизировать процесс формирования стратегии в организации, он проводит быстрые «грубые» исследования, разыскивает стихийно образовавшиеся стратегии в самых неожиданных местах и стимулирует окружающих мыслить стратегически, порой собственным примером.

Как мы увидим далее, одним организациям более полезны традиционные «правши-плановики», другим – «экспериментаторы-левши». Но, учитывая необходимость сочетания анализа и интуиции, большинству нужны и те, и другие.

О сталось рассмотреть, как я и обещал, еще одно следствие противостояния анализа и интуиции. В главе «Планирование – налево, менеджмент – направо» шла речь о том, что обучение в бизнес-школах практически превратилось в поклонение левому полушарию мозга. Мне представляется, что искомый баланс совершенно утрачен в большинстве наших бизнес-школ[63].

В 1980 году два профессора Гарвардской бизнес-школы, Хэйз и Абернети, опубликовали известную статью под названием «Менеджмент помогает нам идти к экономическому спаду»[64]. Они утверждали, в частности, что чрезмерно склонные к аналитике бизнес-школы отчасти несут ответственность за нездоровое увлечение методиками и анализом на практике. Мало кто оспорил эту точку зрения. Но с тех пор я вижу только, что образование в бизнес-школах тяготеет к аналитике все больше. Я встречал преподавателей финансов, которые так же, как много лет назад, ищут одобрения экономистов, разбирая на лекциях математические модели, которые с каждым годом все дальше от реальной жизни. Я видел социологов, которые, пробившись в бизнес-школы, ведут себя подобно жрецам высшего культа и свято оберегают «научность», стремясь отделить исследователей от тех самых организаций, которые те призваны изучать. Что касается управленческих систем информации, то есть области знаний, якобы ориентированной на прикладное применение, здесь по-прежнему в центре внимания заявленные, а не реальные возможности компьютера (расхождение на самом деле немалое, но никто не решается обратить на него внимание). Даже моя специализация, до 1980 года сохранявшая баланс, с тех пор накренилась в сторону сложных математических расчетов, поборники которых больше интересуются методами так называемого «конкурентного анализа», нежели практическими тонкостями построения стратегий. Я нисколько не преувеличиваю, утверждая, что если бы представители бизнеса и властей знали, как в реальности обстоят дела даже в самых лучших бизнес-школах из тех, которые они спонсируют, и потрудились бы наугад побеседовать с пятью-шестью профессорами, то они бы не чеки выписывали, а потребовали бы радикальных преобразований в преподавательском составе и расписании.

Я таких чеков не выписываю, но мне доводится их получать. Несколько лет назад я решил взяться за дело всерьез и учить менеджменту так, как считаю нужным. Я обратился к руководству университета Макгилла и предложил снизить мне преподавательскую нагрузку и зарплату, с тем чтобы я ограничился исследовательской работой и подготовкой докторантов, а преподавал менеджмент только опытным практикам.

В профессиональной жизни для меня на первом месте всегда стояли мои собственные исследования. Несколько лет назад в журнале Fortune появилась статья Залазника под названием «MBA – человек, миф и метод», в которой было сделано интересное наблюдение, что главный вклад американских бизнес-школ в экономику – это вовсе не обучение специалистов, а результаты исследовательской работы[65]. Я соглашаюсь с этой точкой зрения, по крайней мере, относительно исследований, сохраняющих творческий подход и находящих практическое применение в организациях.

Я давно сомневаюсь в целесообразности обучения менеджменту по программе бакалавриата и уже много лет не преподаю эту дисциплину на младших курсах (однако изучать бухгалтерский учет в бакалавриате я считаю возможным, поскольку бухгалтер – это профессия, в отличие от менеджера). В последнее время такие опасения у меня вызывают и традиционные программы MBA. Мне все чаще представляется, что преподавать менеджмент сравнительно неопытным студентам – ошибка, как с экономической, так и с социальной точки зрения. Можно было бы сделать опыт работы в несколько лет обязательным условием для поступления – но даже это не решит фундаментальной проблемы. Мы не можем себе позволить год за годом воспитывать «элиту» менеджеров, отбирая их в юном возрасте по успеваемости и затем «по кратчайшему пути» отправляя их сразу на руководящие позиции, в обход тех трудностей, с которыми всегда сопряжены производство товаров или работа с клиентами. Я прихожу к выводу, что преподавать менеджмент нужно исключительно тем, у кого есть обширный опыт работы в организации, ярко выраженные лидерские качества и необходимый уровень интеллекта.

В итоге три года назад, встретив понимание и поддержку со стороны администрации университета Макгилла, я выпустил последний в своей карьере курс MBA. Около года спустя я выступил на встрече руководителей программ MBA в Канаде; нижеследующий материал – отредактированный для данной книги текст этого выступления. Вероятно, он покажется слишком критическим, но я подписываюсь под каждым словом. Эту свою позицию я раскрою еще подробнее в заключительной главе.

Я хотел бы начать разговор о недостатках сложившейся системы обучения на программах MBA с того, как происходит отбор студентов, затем рассмотреть, что с ними происходит в процессе обучения и, наконец, что получается на выходе. Если воспользоваться терминами информатики, это будет ввод, обработка и вывод.

Отбор поступающих на программы MBA осуществляется в основном по двум группам критериев. Во-первых, абитуриенты сами себя отбирают, когда принимают решение учиться на этой программе. Иными словами, круг лиц, из которых затем будут отобраны студенты MBA, изначально определяется не их потенциальными или действительными способностями к управлению, а только их собственным желанием получить степень MBA. Иногда это показатель интереса к менеджменту, но гораздо чаще – лишь желания много зарабатывать. Разумеется, бизнес-школы могут проверять соискателей на лидерские качества и способности к менеджменту – но когда речь идет о двадцатичетырехлетних, у которых в лучшем случае два-три года опыта постоянной работы, результаты такой проверки мало помогут в отборе.