Повышенное внимание менеджера к устным средствам передачи информации наводит на две важные мысли. Во-первых, устная информация хранится в сознании людей. Она может быть помещена в архивы организации, бумажные или электронные, только будучи записанной, а менеджеры большую часть услышанного не записывают. Таким образом, стратегические данные организации содержатся не столько в памяти компьютеров, сколько в сознании ее руководителей.

Во-вторых, активное использование устных средств объясняет, почему менеджеры так неохотно делегируют свои задачи. Если учесть, что большая часть необходимой информации поступает к ним устно и фиксируется только у них в сознании, становится понятно, почему они не перепоручают многие дела подчиненным. Делегировать обязанности означает не просто передать папку с бумагами (которых может и не быть), а обстоятельно рассказать все, что они знают о ситуации, но на это может уйти столько времени, что менеджеру проще выполнить задачу самому. Таким образом, собственный метод работы с информацией ставит перед менеджером «дилемму делегирования» – перегружаться самому или поручать дела подчиненным, не имея возможности дать им полную информацию.

4. Миф: менеджмент сейчас или, по крайней мере, в ближайшей перспективе, – это наука и профессия. Это противоречит едва ли не любому определению слов «наука» и «профессия». Достаточно понаблюдать за работой менеджера несколько минут, чтобы понять, что наукой он не занимается. Научная работа предполагает систематическое осуществление аналитически обоснованных процедур. А если мы даже не можем сказать, из каких процессов состоит деятельность менеджера, как можно их научно обосновать? И как можно называть менеджмент профессией, если непонятно, чему должны учиться менеджеры?

Факт: задачи менеджера, такие как планирование времени, обработка информации, принятие решений и т. д., глубоко скрыты в его сознании. Соответственно, чтобы описать эти процессы, мы используем слова «суждение» и «интуиция», даже не задумываясь о том, что они лишь маскируют наше непонимание.

Меня поразило, что топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, – вне всякого сомнения, компетентные специалисты, – по сути, не отличаются от своих предшественников из девятнадцатого века. Да, они пользуются другой информацией, но получают ее так же, из уст в уста. Они решают судьбы современных технологий, но принимают решения так же, как это делалось сто лет назад. Даже компьютер, имеющий такое большое значение для функционирования организации, практически не повлиял на процессы управления. Более того, нынешний менеджер гораздо сильнее загружен работой – а наука менеджмента ничем не может ему помочь.

Рассмотрение фактов ясно показывает, что работа менеджера чрезвычайно сложна и многообразна. Он загружен обязанностями, но ему трудно их делегировать. В результате он вынужден излишне перерабатывать и при этом не имеет возможности вникнуть в каждую задачу. Высокий темп, фрагментарность, устное общение – главные характеристики управленческой работы. И это те самые характеристики, которые не позволяют ученым ее усовершенствовать. В итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на конкретных функциях организации, где процессы легче поддаются анализу, а требуемая информация – количественному измерению. Таким образом, первый шаг на пути научного содействия менеджеру состоит в том, чтобы определить, чем именно он занимается.

Попробуем сложить цельную картину. Менеджер руководит организацией или направлением ее деятельности, и под это определение помимо начальников отделов подпадают и вице-президенты корпораций, и церковные иерархи, и бригадиры, и спортивные тренеры, и премьер-министры государств. Что у них общего? Прежде всего, они облечены формальной властью над некоторой организационной единицей. Формальная власть означает статус, который порождает определенные межличностные отношения, а они, в свою очередь, дают доступ к информации. Информация же позволяет менеджеру принимать решения и формировать стратегию деятельности своего подразделения.

В работе менеджера можно выделить ряд различных ролей, или наборов функций, связанных с занимаемым им положением. Мой вариант, представленный на рис. 1.1, состоит из десяти ролей.

Рис. 1.1. Роли менеджера

Три роли проистекают непосредственно из формальной власти и строятся на базовых межличностных взаимоотношениях.

1. Первая роль – это глава. Ввиду своей позиции во главе подразделения, каждый менеджер выполняет некоторые церемониальные обязанности: президент компании лично встречает высокопоставленных гостей, бригадир поздравляет токаря со свадьбой, менеджер по продажам приглашает на обед важного клиента.

Топ-менеджеры из моего исследования отводили на церемониальные функции 12 % времени, занятого общением; 17 % писем, которые они получали, содержали благодарности и запросы, связанные с их статусом. Например, к директору компании обращались с просьбой бесплатно предоставить продукт ребенку-инвалиду, а старшему инспектору школьного округа приносили на подпись почетные грамоты.

Задачи, связанные с межличностными ролями, бывают рутинными и не всегда требуют активного обмена информацией и принятия серьезных решений. Однако они имеют большое значение для обеспечения работы организации и потому не должны оставаться без внимания.

2. Будучи главой подразделения, менеджер несет ответственность за работу подчиненных. Его действия в этом отношении составляют роль лидера. Одни задачи непосредственно связаны с руководством – например, во многих организациях начальник принимает решения о приеме на работу и обучении своих сотрудников. Кроме того, роль лидера проявляется опосредованно. Любой менеджер должен мотивировать сотрудников, помогая им увязывать их личные потребности с целями всей организации. При общении с начальником подчиненные практически всегда ждут от него косвенной реакции на свои действия: «Он это одобряет?»; «В какой форме она хочет получить отчет?»; «Для него доля рынка важнее роста прибыли?».

Влияние менеджера на подчиненных особенно отчетливо видно в роли лидера. Формальная власть дает ему огромные потенциальные возможности, а лидерские качества во многом определяют, насколько этот потенциал будет реализован.

3. В литературе по менеджменту всегда отмечалась роль лидера, в особенности ее аспекты, связанные с мотивацией персонала. Но сравнительно мало до недавнего времени освещалась роль посредника, которая связана с контактами менеджера за пределами внутренней вертикальной иерархии. Это весьма примечательно в свете того, что практически каждое исследование работы менеджера показывает: они проводят примерно столько же времени с коллегами и другими людьми вне своего подразделения, сколько с подчиненными и, как ни странно, очень мало общаются со своими руководителями (примерно 45, 45 и 10 процентов соответственно).

Пять топ-менеджеров из моего исследования контактировали с огромным количеством самых разных людей: с подчиненными; с клиентами, партнерами, поставщиками; с руководителями других организаций, чиновниками, профсоюзными деятелями, членами советов директоров; и т. д. Исследование Роберта Геста показывает, что широкий круг профессионального общения характерен и для бригадиров, у которых он включает обычно не менее 25 человек, а зачастую и более 50.

Как мы увидим ниже, менеджер устанавливает и поддерживает деловые контакты преимущественно для того, чтобы получать информацию. Фактически роль посредника посвящена созданию личной внешней системы информации – системы неформальной, частной, построенной на устном общении, но тем не менее эффективной.