Информационные роли
Благодаря межличностному общению внутри корпоративной иерархии и в сети своих контактов менеджер становится информационным центром своего подразделения. Возможно, он не знает всего, но обычно располагает большим количеством информации, чем любой из его подчиненных.
Исследования показали, что это справедливо для всех руководителей – от главаря уличной банды до президента страны. Джордж Хоманс в книге «Человеческая группа» объясняет, как главарь, находясь в центре информационного потока в своей банде и тесно общаясь с вожаками других, оказывается лучше информирован, чем рядовые участники банды[11]. А Ричард Нойштадт приводит такой случай в исследовании, посвященном Ф. Д. Рузвельту:
Рузвельтовский метод сбора информации был основан на соревновательности. «Он вызывал к себе, – вспоминает один из помощников президента, – и просил раздобыть ему сведения по тому или иному сложному вопросу. Через несколько дней приносишь ему с трудом добытую информацию, и тут оказывается, что она ему уже известна, более того, что он знает такое, о чем ты и не подозревал. Он не рассказывал, откуда все узнавал, но после пары таких случаев ты начинал крайне внимательно относиться к своей информации»[12].
Станет понятно, откуда Рузвельт «все узнавал», если мы посмотрим на взаимосвязь межличностных и информационных ролей. Будучи лидером, менеджер формально и без труда может получать информацию от любого из подчиненных. Таким образом, как отмечалось выше, он узнает о своем подразделении гораздо больше, чем кто-либо другой. Кроме того, в роли посредника менеджер получает извне информацию, которая часто недоступна рядовым сотрудникам. В круге его деловых знакомств обычно много руководителей такого же ранга, которые являются информационными центрами в своих организациях или подразделениях. Именно так менеджеры создают свои мощные «базы данных».
Обработка информации – ключевой элемент работы менеджера. Мое исследование показало, что топ-менеджеры 40 % времени, посвященного общению, занимались исключительно передачей информации, а 70 % их входящей почты носило чисто информационный характер (то есть не являлось запросами на те или иные действия). Менеджер уходит с совещания или вешает трубку не для того, чтобы вернуться к работе. Общение во многом и есть его работа. Информационный аспект деятельности менеджера раскрывают три роли.
4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую «мягкую» информацию для своей организации.
5. Большую часть получаемых сведений менеджер передает и распространяет. То, что он узнает извне посредством личных связей, может быть полезно внутри организации. В роли распространителя менеджер передает часть этих ценных данных подчиненным, которым они иначе были бы недоступны. Более того, если прямое общение между сотрудниками осложнено, менеджеры иногда передают информацию от одного к другому.
6. В роли представителя менеджер распространяет информацию за пределами своего подразделения: например, когда президент компании выступает с речью или бригадир предлагает поставщику модификацию продукта. Кроме того, роль представителя предполагает, что менеджер снабжает информацией тех, кто имеет влияние и контроль над его подразделением. Особенно много времени на общение с такими людьми отводят топ-менеджеры, отчитываясь перед акционерами и советом директоров о финансовых результатах, убеждая сообщества потребителей, что организация выполняет свои социальные обязательства, и так далее.
РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ
Информация не является самоцелью, она нужна для принятия решений. Изучение управленческой работы четко показывает: менеджер играет главную роль в процессе принятия решений в своем подразделении. Только формальная власть способна задать подразделению новое направление развития, и только информационный центр обладает всеми необходимыми и актуальными сведениями, чтобы принимать решения, определяющие стратегию подразделения. Ролей, связанных с принятием решений, четыре.
7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).
На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.
Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие – с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме, на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и отбрасывая ставшие ненужными.
8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение договора поставщиком.
Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер пишет в «Практике менеджмента»:
«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра, чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является композитором и дирижером в одном лице»[13].
А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую работу:
«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных изменений[14].
